Familienfreundliche Personalpolitik – Wettbewerbsvorteil und Motivationsfaktor

Juni 26, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

 

Corporate Social Responsibility ist für jedes Unternehmen essentiell. Soviel ist bereits bekannt. Dass sich soziale Verantwortung zunehmend zu einem Wettbewerbsvorteil entwickelt hat, ist jedoch nicht allen Unternehmern bewusst. Insbesondere Familienfreundlichkeit zahlt sich immer mehr aus. Unternehmen müssen sich nicht mehr länger nur auf dem eigenen Markt und im Wettbewerb behaupten, sondern auch immer öfter um qualifiziertes Personal und den akademischen Nachwuchs konkurrieren.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird inzwischen auch für viele kinderlose Arbeitnehmer zu einem wichtigen Faktor bei der Wahl des eigenen Arbeitsplatzes. Manager und Führungskräfte sollten nicht unterschätzen, dass potentielle Bewerber den Wert von Familienfreundlichkeit ähnlich hoch einschätzen wie Gehalt und Aufstiegschancen. Dies gilt vor allem für Akademikerinnen. CSR und insbesondere Familienfreundlichkeit in der Personalpolitik adressieren verschiedene Bereiche der Öffentlichkeit. Neben potentiellen und bestehenden Mitarbeitern, wird das Thema von den Medien und der Politik verfolgt.

Aber Unternehmer sollten nie den Fehler begehen, Corporate Social Responsibility nur als Marketinginstrument einzusetzen, um neben ihren Wettbewerbern bestehen zu können. Wirklichen Erfolg verspricht nur eine nach außen demonstrierte und nach innen gelebte soziale Verantwortung. Schließlich bietet ein Unternehmen seinen Angestellten mit Familienfreundlichkeit nicht nur eine Leistung, sondern profitiert zugleich von den Auswirkungen auf das Arbeitsklima in seinem Unternehmen.

Studien und Befragungen zur Familienfreundlichkeit haben ergeben, dass die Zahl der Krankheitstage bei Arbeitnehmern mit Kindern abnimmt und Mütter nach der Geburt viel häufiger und schneller an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, wenn sie Unterstützung erhalten. Arbeitgeber sparen hohe Kosten für die Überbrückung und die Neueinstellung von Personal. Zudem sind die Angestellten in einem Unternehmen, das sich durch Familienfreundlichkeit auszeichnet, viel motivierter und zufriedener und erbringen eine höhere Arbeitsleistung. Ein weiterer Vorteil ist auch die langfristige Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen in Zeiten, in denen sich Fluktuation zunehmend zu einem großen Problem für Arbeitgeber entwickelt hat.

Familienfreundlichkeit in Unternehmen lässt sich auf vielfältige Arten umsetzen. Ein Teil der Maßnahmen kann als arbeitszeitbezogen eingeordnet werden, der andere Teil wird zu den arbeitszeitunterstützenden Angeboten gezählt. Viele Firmen bieten bereits Teilzeitmodelle oder Heimarbeitsplätze an. Weitere Möglichkeiten sind z.B. Arbeitszeitkonten, Elternurlaub oder eine unbezahlte Arbeitsauszeit (Sabbaticals). Größere Betriebe unterhalten inzwischen oftmals eigene Kindergärten oder richten spezielle Beratungsstellen ein.

Neuere Formen dieser CSR orientieren sich nicht nur an den Müttern, sondern berücksichtigen auch männliche Arbeitnehmer, die vermehrt die Möglichkeit der Elternzeit nutzen. An Bedeutung gewinnt inzwischen auch die Vereinbarkeit des Berufs mit der Betreuung pflegebedürftiger Familienangehöriger. Arbeitgeber können ihre Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitszeitmodellen unterstützen und damit eine noch größere Zielgruppe ansprechen.

Wichtig ist aber in jedem Fall die konkrete Umsetzung der Familienfreundlichkeit. Sie sollte fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein und im Rahmen einer Strategie implementiert werden. Dabei sollten aber immer die betrieblichen Gegebenheiten und die Bedürfnisse der Angestellten berücksichtigt werden. Regelmäßiger Austausch und Rückmeldungen über die Maßnahmen bilden die Voraussetzung dafür, dass die Arbeitnehmer auch von dem Angebot profitieren können. Dann nämlich erst kann familienfreundliche Personalpolitik als Element sozialer Verantwortung glaubhaft nach außen transportiert werden.

Um Familienfreundlichkeit in die eigene Unternehmenspolitik zu integrieren und zu demonstrieren, gibt es verschiedene Programme und Bündnisse, denen Unternehmen beitreten können und die ihnen Unterstützung bieten, wie zum Beispiel „Erfolgsfaktor Familie“, eine Initiative des Bundesfamilienministeriums und des Deutschen Industrie- und Handelskammertages.

Weitere Informationen:
www.erfolgsfaktor-familie.de

 

 

 

 

 

 

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German Enterprise Encryption Trends 2008: Datenschutz durch Verschlüsselung

Juni 23, 2008

 

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

Das Marktforschungsinstitut „The Ponemon Institute“ untersuchte in seiner Studie mit der PGP Corporation die Entwicklungen beim Unternehmenseinsatz von Verschlüsselungslösungen, Planungs- strategien, Budgetierung sowie Bereitstellungsmethoden und befragte zu diesem Zweck 453 IT-Verantwortliche und Manager aus Deutschland.

 

Der Trend in Unternehmen geht hin zum partiellen oder kompletten Einsatz von Verschlüsselungsstrategien, die sich auf das ganze Unternehmen oder einzelne Applikationen erstrecken können. Fast ein Drittel der Befragten arbeitet in einem Unternehmen, dass bereits jetzt über ein strategisches Konzept für die gesamte IT-Infrastruktur verfügt. 35 Prozent der Befragten gaben an, dass sie Verschlüsselungsstrategien einsetzen, um den gesetzlichen Bestimmungen zum Datenschutz und zur Datensicherheit Folge zu leisten.

Konsequent eingesetzte Verschlüsselungsstrategien können Unternehmen wirksam vor Datenmissbrauch schützen. Bei einer ganzheitlichen Implementierung im Unternehmen können Kosten eingespart und Imageschäden nach einem Fall von Datenmissbrauch reduziert werden. Leichte Zunahmen verzeichnete der Anteil der Verschlüsselungen von Laptops. Verschlüsselungsstrategien werden neben mobilen Computern vermehrt auch über E-Mails, Dateiserver und Backups hinweg eingesetzt.

33 Prozent ihres gesamten Etats für Verschlüsselungstechnologien werden die Unternehmen laut der Befragung in diesem Jahr in die Schlüsselverwaltung investieren. Die Hälfte der befragten Unternehmen greift dabei auf einen einzigen Lösungsanbieter zurück. Ungefähr ein Drittel der Befragten möchte mit einem effizienten Schlüsselmanagement die Gesamtbetriebskosten für den unternehmensweiten Datenschutz senken.

Immer mehr Unternehmen setzen inzwischen strategische Verschlüsselungsplattformen ein, die neben der Verteilung von Verschlüsselungsanwendungen und der Durchsetzung und Einhaltung von Sicherheitsregeln auch das zentrale Management und Kostensenkungen sicherstellen können. Die Vorteile der strategischen Plattformen sehen viele Verantwortliche in den unabhängig voneinander eingesetzten Verschlüsselungsapplikationen, die das Risiko von Verlust oder Missbrauch sensibler Unternehmensdaten auf ein Minimum reduzieren können.

Plattformlösungen besitzen fünf wesentliche Eigenschaften: Schlüsselmanagement, Durchsetzung von Regeln, Administration, zentrale Verwaltung und die Integration verschiedener Hersteller. Über 60 Prozent der Befragten stuften diese als „wichtig“ und „sehr wichtig“ ein. Besonders hervorgehoben wurden die Möglichkeiten zur Senkung der Betriebskosten, die applikationsübergreifende Durchsetzung von IT-Security-Regeln und die Gestaltung von Verschlüsselungslösungen durch die Integration von Produkten verschiedener Hersteller in die Plattform.

Plattformlösungen setzen sich also immer weiter durch. Konsistenz der Handhabung, einfache Verwaltung und Kosteneinsparungen werden den Trend auch zukünftig anhalten lassen.

 

 


Netzwerkbildung für Juristen – Vereinigungen und Veranstaltungen

Juni 19, 2008

Deutscher Anwaltsverein (DAV)

Dem DAV sind 249 örtliche Anwaltsvereine angeschlossen. In den Arbeitsgemeinschaften und Ausschüssen besteht die Möglichkeit, Erfahrungen und Informationen auszutauschen.

Veranstaltungen: Deutscher Anwaltstag

Nächster Termin: 1.-3. Mai 2009 in Berlin

Adresse: http://anwaltverein.de/

Deutscher Juristentag e.V.

Eingetragener Verein mit ca. 7000 Mitgliedern aus ganz Deutschland.

Veranstaltung: Deutscher Juristentag

Nächster Termin: 23.-26. September 2008 in Erfurt

Adresse: http://www.djt.de

Staatsrechtslehrertagung

Die Ergebnisse der Tagung werden als „Veröffentlichungen der Vereinigung Deutscher Staatsrechtslehrer“ herausgegeben.

Nächster Termin: 1.-4. Oktober 2008 in Erlangen.

Adresse: http://www.staatsrechtslehrer.jura.uni-wuerzburg.de/naechste.html

Deutscher Juristinnenbund

Der Verband ist ein Zusammenschluss von Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen zur Fortentwicklung des Rechts. Der DJB arbeitet auch regional und überregional.

Veranstaltungen:

60 Jahre djb: Jubiläumsfeier: 19. Und 20. September 2008 in Berlin

38. djb-Kongress mit Mitgliederversammlung: 24.-27. September 2009 in Karlsruhe

Adresse: http://www.djb.de/


Bitburger Gespräche

Die von der „Gesellschaft für Rechtspolitik“ veranstalteten Gespräche finden zweimal im Jahr statt. Teilnehmer sind neben Juristen auch namhafte Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, und Verwaltung.

Adresse: http://www.stiftung-gfr.de/

Vereinigungen innerhalb der Parteien:

Arbeitskreis Christlich-Demokratischer Juristen (ACDJ) der CDU: http://www.bacdj.de/

Vereinigung liberaler Juristen (VLJ) der FDP: http://www.vlj.li/

Arbeitsgemeinschaft Sozialdemokratischer Juristinnen und Juristen (ASJ) der SPD: www.asj.spd.de/


Marketing für Anwaltskanzleien – Eine Marktlücke schließt sich

Juni 18, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

Warum sich auch Anwälte professionell vermarkten müssen
Anwaltskanzleien leiden zunehmend unter Konkurrenzdruck. Bis heute hat sich die Zahl der zugelassenen Anwälte mit rund 140.000 mehr als verdoppelt. Nur etwa 12% aller Kanzleien beschäftigen mehr als zehn Anwälte. Um jedoch unter all diesen Wettbewerbern bestehen zu können, muss eine Kanzlei sich und ihr Potential vermarkten können. Das Ziel aller Anstrengungen ist die Akquise neuer Mandanten, die Bindung bereits bestehender Klienten und – bei Bedarf nach neuen Anwälten – die Gewinnung hochqualifizierter Mitarbeiter und Partner. Um sich von ihren Konkurrenten abheben zu können, spezialisieren sich immer mehr Kanzleien auf einzelne Fachgebiete. Aber das allein reicht noch nicht.

Eine Studie von Thriller Communications hat offengelegt, dass bisher nur 2,5% des Umsatzes von Juristen in Marketingmaßnahmen fließen. Trotz dem die Bereitschaft zur Erhöhung dieser Investitionen bei vielen Anwälten da ist, sind sich die meisten von ihnen nicht im Klaren über die Möglichkeiten, die ihnen offen stehen. Ein großes Hindernis sind noch immer die rechtlichen Vorgaben des Berufsstandes und die Nachwehen des 1987 aufgehobenen Werbeverbots für Anwälte. Dennoch muss – allein schon aus Gründen der Existenzsicherung – ein rasches Umdenken erfolgen.

Wo die Stolpersteine für Marketing liegen
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Vermarktung und Eigenwerbung ist bei vielen Kanzleien durchaus vorhanden. Aber wie in anderen Wirtschaftsunternehmen auch, steht erfolgreichem Marketing bei Anwälten meist die eigene Unkenntnis im Weg. Das bezieht sich sowohl auf das Potential des Marketings selbst als auch auf die zur Verfügung stehenden Instrumente. In einigen größeren Kanzleien gibt es bereits eigene Abteilungen für Kommunikation und Vermarktung. Aber die Mitarbeiter sehen sich dennoch immer wieder Hindernissen gegenüber. Zum Einen wird ihre Arbeit von den Anwälten meist nicht ausreichend geschätzt und für unwichtig erachtet. Zum Anderen erschweren unrealistische Vorstellungen und mangelnde Bereitschaft zur Zusammenarbeit von Seiten der Anwälte die Umsetzung von Maßnahmen noch zusätzlich.

Die Wichtigkeit von Marketing ist anfangs schwer zu vermitteln. Die Resultate zeigen sich meist erst nach längerer Zeit. Dies steht jedoch im Kontrast zur Notwendigkeit, Skeptiker durch schnelle Erfolge zu überzeugen. Hinzu kommt noch die falsche Prioritätensetzung. Oberstes Gebot bei allen Anstrengungen und Maßnahmen muss immer die Professionalität und die Qualität der Ergebnisse sein.

Wie sich Kanzleien erfolgreich präsentieren können
Marketing für Juristen beginnt bereits mit einfachen Maßnahmen. Das größte Potential steckt in der Öffentlichkeitsarbeit. Diese fängt mit einem professionellen Internetauftritt an, in dem die Kompetenzen und Leistungen der Kanzlei dargestellt werden. Aber auch Newsletter und Broschüren können die Bekanntheit einer Kanzlei steigern. Zu beachten ist bei diesen Kommunikationsformen nach außen jedoch – genau wie bei Briefen, Einladungen, etc. – die Einhaltung eines einheitlichen Stils, also Corporate Identity. Weitere Maßnahmen wären z.B. Pressetermine, ein „Tag der offenen Tür“ oder spezielle Serviceangebote, wie Informationsseminare bei Gesetzesänderungen. Unterschätzt werden darf auch keinesfalls die Wirkung von Publikationen – ob auf der kanzleieigenen Internetseite oder in Fachzeitschriften.

Für den Bereich der Werbung gelten spezielle Regelungen für Juristen. Dennoch stehen auch hier viele Möglichkeiten offen – von Zeitungsannoncen bei Kanzleieröffnungen über Stellenanzeigen bis hin zu Plakaten, die über Veranstaltungen der Kanzlei informieren.

Ähnlich wie Unternehmen der freien Wirtschaft auch müssen Juristen ihre Netzwerke ausbauen und sich und ihre Kanzlei bei verschiedenen Gelegenheiten in der Öffentlichkeit präsentieren. Deshalb nutzen immer mehr von ihnen die Möglichkeit, an Kongressen, Tagungen und Messen teilzunehmen. Dort können sie in einem berufsspezifischen Umfeld ihre eigenen Kompetenzen demonstrieren und gleichzeitig neue Mandanten anwerben. Aber auch für Juristen bisher eher unkonventionelle Maßnahmen wie Sponsoring, z.B. in den Bereichen Kultur, Sport oder Umwelt, sollten nicht außer Acht gelassen werden.

Marketing, öffentliche Darstellung der eigenen Kompetenzen und Leistungen und die Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten werden für Juristen zunehmend wichtiger. Insbesondere in einem Berufszweig, den die eigenen „Kunden“ nicht einschätzen und beurteilen können, ist es wichtig, das Leistungsangebot transparent zu machen. Nur dadurch kann Vertrauen aufgebaut werden, welches wiederum die Grundlage einer langfristigen Zusammenarbeit ist. Ist es einer Kanzlei gelungen, auf das eigene Portfolio aufmerksam zu machen und Kunden zu gewinnen und zufrieden zu stellen, ist der erste Schritt zur Bindung der Mandanten und zur Steigerung der Kanzlei-Erträge gemacht. (Vgl. Sammet, Steffi: Zwischen Vorsicht und Vorstoß, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 131 vom 7./8. Juni 2008, Beruf und Chance C 6)


Mitarbeiter als Sicherheitsrisiko für die IT

Juni 15, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

 

 

Unautorisierte interne Zugriffe gefährden zunehmend die IT-Sicherheit
Für Aufsehen sorgte in den letzten Wochen die Firma Utimaco. Dass die IT-Sicherheit in Unternehmen nicht nur durch unautorisierte externe Zugriffe gefährdet wird, sondern auch durch die eigenen Mitarbeiter, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Der führende Hersteller von Datensicherheitslösungen führt in seiner aktuellen Kampagne jedoch insbesondere Teilzeit- und Ferienarbeitskräfte wie z.B. Studenten als größte Risikogruppe an. Sie seien meist nicht ausreichend über das Sicherheitskonzept und die bestehenden Sicherheitsrichtlinien eines Unternehmens informiert. Durch ihren freien Zugriff auf verschiedene vertrauliche Daten kann deren Sicherheit vom Unternehmen nur unzureichend kontrolliert und gewährleistet werden.

Leichtsinniger Umgang mit Datensicherheit
Bei dieser Argumentation sollte jedoch nicht unterschätzt werden, dass auch fest angestellte Mitarbeiter häufig sorglos und leichtsinnig mit der Datensicherheit in ihrem Unternehmen umgehen. Passwörter werden zu einfach ausgewählt, Rechner beim Verlassen des Arbeitsplatzes nicht kennwortgesichert, vertrauliche E-Mails und Dokumente nicht verschlüsselt oder Firmendaten auf privaten Wechselmedien abgespeichert. Im Schadensfall muss die Geschäftsführung eines Unternehmens dafür haften.

Aus diesem Grund ist die Sensibilisierung und Aufklärung der Mitarbeiter zur Prävention unautorisierter Zugriffe von ähnlich großer Bedeutung wie die Anwendung technischer Lösungen, z.B. SafeGuard Enterprise von Utimaco mit integrierten Verschlüsselungsfunktionen und Data Leakage Prevention oder eine restriktivere Rechtevergabe für Benutzer. Beispielhaft angeführt werden kann die Firma FIDUCIA, die 2007 für ihre Security Awareness-Kampagne mit der Silbermedaille für „herausragende Projekte der betrieblichen Sicherheit“ vom Land Baden-Württemberg ausgezeichnet wurde. Die Mitarbeiter wurden täglich über verschiedene interne Kommunikationskanäle über mögliche Risiken informiert und aufgeklärt und traten auch selbst als Protagonisten auf.

Wichtige Informationen bietet das Bundesamt für Sicherheit und Informationstechnik
Wichtige Hinweise für Unternehmen bietet das Bundesamt für Sicherheit und Informationstechnik in seinen Gefährdungs- und Maßnahmenkatalogen. Unternehmen erhalten dort sowohl Informationen für die Schulung von Mitarbeitern und zum Aufbau der IT-Infrastruktur als auch technische Anleitungen zur Gewährleistung der Sicherheit.

Die Sensibilisierung aller Mitarbeiter und ihre Integration in das bestehende Sicherheitskonzept können unerlaubten unternehmensinternen Zugriffen auf sensible Daten am wirksamsten vorbeugen. Auch Teilzeitmitarbeiter und Praktikanten können bereits durch grundlegende Maßnahmen eingebunden und Risiken minimiert werden. Jedoch gilt bei allen Konzeptionen zur Vermeidung unnötiger Einschränkungen und Behinderungen bei der Arbeit: „Soviel Sicherheit wie nötig – aber nicht unbedingt soviel wie möglich!“

Weitere Informationen:
www.bsi.bund.de

 


Manager die neuen Überlebenskünstler: Schlüsselqualifikationen von heute

Juni 12, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

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Eine „Ellenbogen-Mentalität“ ist für Manager heute nicht mehr so entscheidend
Managementqualitäten unterscheiden sich inzwischen gravierend von den Anforderungen, die noch vor wenigen Jahren an Führungskräfte gestellt wurden. Verschiedene Umfragen haben ergeben, dass sich in mancher Hinsicht ein Wandel vollzogen hat. Einerseits stehen immer noch klassische Kompetenzen wie zum Beispiel „Ehrgeiz“, „Durchsetzungsvermögen“ und „Weitsicht“ im Vordergrund. Auch sind immer noch persönliche Werte wie „Integrität“ und „Anstand“ wesentlich für den Erfolg. Andererseits sind inzwischen „Kommunikationsfähigkeit“, Kooperationsfähigkeit“ und „Teamführung“ zum Schlüssel für erfolgreiches Management geworden.

Durch Kooperation an die Unternehmensspitze
Manager von heute gelangen in Kooperation mit ihrem Umfeld nach oben. Bereits frühzeitig müssen sich Manager mit ihrer eigenen Profilierung in der Öffentlichkeit auseinandersetzen, ohne jedoch dabei ihre Fähigkeiten „überhöht“ darzustellen (vgl. Fischhuber, Stefan, Management: Der Weg an die Unternehmensspitze, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 120 vom 26. Mai 2008, S. 24).

Durch Anpassung an der Spitze bleiben
Viel bedeutender ist es inzwischen, sich dort auch zu bewähren und die eigene Position zu sichern. Dafür müssen sie in der Lage sein, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren und die Unternehmensstrategie unentwegt an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, einschätzen zu können, wo das Unternehmen sich momentan befindet und welche Wege zukünftig zu beschreiten sind.

Auf Mitarbeiter bauen
Nicht unterschätzt werden darf der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern im Unternehmen. Qualifizierte Mitarbeiter bieten enormes Potential, um in kürzester Zeit geeignete Lösungen und Strategien zu entwickeln. Sie müssen deshalb motiviert und gefördert werden und mit ihren Qualifikationen langfristig gebunden werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und Respekts aufzubauen und Verantwortung an qualifiziertes Personal zu delegieren. Denn Probleme im Unternehmen lassen sich am Besten lösen, wenn die Mitarbeiter in den Lösungsprozess integriert werden und aus Fehlern lernen können (vgl. Robertson-Kidd, Karen Ann: Top 10 Führungsqualitäten erfolgreicher CIOs, www.zdnet.de/z/itmanager/0,39023861,2136905-1,00.htm, 2. Juli 2003).

Für Manager ist es essentiell, Prioritäten zu setzen. Nur so lassen sich Vorstellungen und neue Ansätze realisieren. Aber auch bei den eigenen Mitarbeitern kann Prioritätensetzung notwendig sein. Ziele, die ausgewählt und kommuniziert wurden, können nur mit fähigen Mitarbeitern erreicht werden. Führungskräfte müssen deshalb auf Personal zurückgreifen können, das verantwortungsbewusst und zielstrebig arbeitet. Andernfalls ist es ihre Aufgabe, sich von unproduktiven Mitarbeitern zu trennen.

Neue Schlüsselqualifikationen für Unternehmenslenker: Krisen- und Finanzkommunikation
Im Vordergrund der neuen Schlüsselqualifikationen steht nun eine professionelle Krisen- und Investor-Relations-Kommunikation. Kommunikation findet nicht nur nach außen statt, sondern auch unternehmensintern. Manager können von ihren Fähigkeiten nur profitieren, wenn sie sie auch in beide Richtungen kommunizieren können. Insbesondere in Krisenzeiten werden Führungskräfte von den Medien angegriffen. Sie müssen deshalb in der Lage sein, mit dem öffentlichen Druck umzugehen, der auf sie ausgeübt wird. Kritische Perioden erfordern den Dialog mit den Marktteilnehmern, also mit Anlegern und Anlageberatern, Finanzanalysten und der Finanzpresse. Um auch öffentlich die Bedeutung von Investor-Relations zu demonstrieren, ist es sinnvoll, diese Unternehmensfunktion beim Vorstand oder der Finanzabteilung anzusiedeln. Hochwertiges Krisenmanagement zeichnet sich durch eine frühzeitige Einbindung der Öffentlichkeit aus.

Ursachen, Maßnahmen und Lösungsansätze sollten bereits im Krisenverlauf thematisiert werden und Verschleierungstaktiken aus Gründen der Image-Schädigung dringend vermieden werden. Auch das Eingestehen eigener Fehler kann positiv bewertet werden. Andernfalls droht der Vertrauensverlust der Marktteilnehmer. Hat ein Unternehmen rechtzeitig Strategien für Krisen erarbeitet, wie zum Beispiel einen Krisenplan, ist eine schnelle Reaktion möglich. Allerdings liegt die Verantwortung für die bisherige und zukünftige Entwicklung eines Unternehmens in den Händen der Spitzenkräfte und des Vorstands. Sie müssen das Vertrauen der Anleger und Investoren sichern bzw. erneut aufbauen (vgl. Peters, Jörg G. H.: Investor Relations in Krisensituationen, in: Handbuch Investor Relations, Wiesbaden 2004, S. 643-653).


Fazit
Manager müssen heutzutage anpassungsfähige Allrounder sein. Ihr Wert wird sowohl nach ihren Qualifikationen als auch nach ihrem Auftreten bemessen. Vorbei sind die Zeiten, als sich Führungskräfte mit den Ellbogen an die Spitze kämpften und – einmal an ihrem Ziel angekommen – dort verblieben und die Unternehmensgeschäfte leiteten. Manager von heute müssen ehrgeizig sein, Durchsetzungsfähigkeit besitzen und Mitarbeiter führen können. Sie müssen aber auch den Anforderungen der Unternehmenskommunikation genügen können. Ihr Fokus zur erfolgreichen Unternehmensführung sollte auf Kundenorientierung, Kostenorientierung, organisatorischer Flexibilität und kontinuierlichen Veränderungsprozessen liegen. Sind Manager fähig, ihre Mitarbeiter als Team anzuleiten und zu motivieren und können sie in Krisenzeiten mit hochwertiger Kommunikation gegenüber den Marktteilnehmern und der Öffentlichkeit punkten, so verfügen sie über die wichtigsten Schlüsselqualifikationen einer Spitzenkraft.


Wie bewerte ich meine Consultants? – Implementierung eines Managementdiagnosesystems in Unternehmensberatungen

Juni 10, 2008

Von Benjamin Koch und Christian Wewezow

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Abstract
Im Nachfolgenden wird ein Diagnosesystem vorgestellt, welches die komplette Bandbreite der Evaluation eines Consultants oder eines Angestellten mit starkem Projektfokus abdeckt. Die Evaluation unterteilt sich in die Einschätzung der Kompetenzen einerseits und der Einschätzung der Projekttätigkeiten anderseits. Die Konzeption erfolgte unter Berücksichtigung der Charakteristik des Unternehmens und der zu evaluierenden Stelle. Das Diagnosesystem soll als Jahresevaluation genutzt werden. Die Jahresevaluation kann sich dann sowohl auf den Anteil der variablen Vergütung als auch auf die gezielte Förderung des Consultants durch Personalentwicklungsmaßnahmen auswirken. Für wen ist das Diagnosesystem gedacht? – Das Diagnosesystem ist vorrangig für Unternehmensberatungen konzipiert. Dennoch kann es auch auf KMU’s angepasst werden.

Warum ein Diagnosesystem entwickeln?
Die adäquate Bewertung der Tätigkeit bekommt einen immer wichtigeren Stellenwert. Nur so können Verzerrungen der Bewertung durch Sympathie und Verschönerung von Seiten des Angestellten verhindert werden. Je transparenter und objektiver die Bewertung, desto weniger bedrohlich wirkt ein Vorwurf der Ungleichbehandlung oder gar der Diskriminierung. Denn jetzt kann nachgewiesen werden, warum ein Angestellter einen geringeren Bonus und andere Förderungsmaßnahmen erhält oder andere Karrierepfade durchläuft. Das entzieht nicht nur jeglicher Benachteiligungsklage den Nährboden, sondern motiviert die Angestellten. Denn eine herausragende Leistung wird auch als solche wahrgenommen, belohnt und Kompetenzen gezielt entwickelt.

Aufbau der Evaluation
Grundlegend sollte eine solche Evaluation immer ein gesundes Maß zwischen Genauigkeit und Durchführbarkeit besitzen. Denn einerseits kann ein Vorgesetzter nicht Unmengen an Zeit in die Evaluation investieren und anderseits ist eine ungenaue Erhebung weniger zielführend. Eher im Gegenteil: Zu inadäquate Evaluationen führen zu Widerstand und müssen früher oder später überarbeitet oder gar abgestoßen werden. Um ein hohes Maß an Genauigkeit zu erhalten, wurde die Jahresevaluation speziell auf die Anforderungen der Clockwise Consulting GmbH abgestimmt. Die Evaluation beinhaltet die Bewertung der Leistung und der Kompetenz eines Consultants. Die Leistung wiederum gliedert sich in die Evaluation der Projekttätigkeiten und der individuellen Zielerreichung.

Leistung 1: Evaluation der Projekttätigkeiten
Um eine umfassende und objektive Bewertung der Projekttätigkeiten eines Consultants zu erzielen, wurden die Kosten-Nutzen-Analyse des Projekts, die Kundenzufriedenheit und der Fertigstellungsgrad als gleichgewichtete Indikatoren bestimmt. Die Kosten-Nutzen-Analyse wurde als Indikator gewählt, um die betriebswirtschaftliche Seite nicht aus den Augen zu verlieren. Ziel war die Gegenüberstellung der tatsächlich realisierten Einkünfte mit dem dazu nötigen zeitlichen Aufwand.

Leistung 2: Individuelle Zielerreichung
Neben den Projekttätigkeiten können zwischen Consultant oder Senior Consultant und Vorgesetzten zusätzlich Ziele vereinbart werden. Dies sind in der Regel strategische Ziele und damit vorläufig allgemein gehalten. Beispielsweise könnte dies die Diversifikation des bestehenden Angebotes sein. Um die Zielerreichung messen zu können, werden konkrete, messbare Indikatoren vereinbart. Die gemittelte individuelle Zielerreichung ergibt zusammen mit der gemittelten Evaluation der Projekttätigkeiten die Leistung eines Consultants.

Kompetenzen der Consultants
Neben der Leistung sollen die Kompetenzen eines Consultants evaluiert werden. Nach überwiegender Meinung sollten diese immer an die spezifischen Anforderungen einer Position angelehnt sein. In diesem Zusammenhang ist das häufig praktizierte firmenübergreifende Kompetenzmodell nicht sinnvoll. Durch die Messung anforderungsspezifischer Kompetenzen wird der Fokus von der Aufgabe zur Person gerückt. Gleichsam lässt sich durch diesen Wechsel eine gezielte Personalentwicklung verwirklichen. Denn: Potentiale können erkannt und durch geeignete Entwicklungsmaßnahmen gezielt gefördert werden.

Die Kompetenzen wurden durch Einschätzungen der Geschäftsführer getrennt nach den beiden Bereichen Marketing und IT ermittelt. Darauf hin wurden diese mit konkreten Verhaltensankern gefüllt. Da nicht jede Kompetenz den gleichen Stellenwert besitzt, wurden zum Schluss Gewichtungsfaktoren ermittelt. Die somit entwickelten Kompetenzmodelle können darüber hinaus als Grundlage für Auswahlverfahren (Assessment Centers und Einstellungsinterview), für die Erhebung der Kundenzufriedenheit und als Grundlage für die Firmenphilosophie genutzt werden.

Gesamtauswertung
Die Ergebnisse der Leistungen und der Kompetenzen wurden jeweils auf einer 5-stufigen Skala erhoben. Je nach seiner Ausprägung auf den Skalen, kann der Consultant einer Performance-Group zugeordnet werden. In Abbildung 1 besitzt ein Consultant eine hohe Ausprägung bezüglich seiner Leistung und eine sehr hohe Ausprägung bezüglich seiner Kompetenz und wird damit der Gruppe der High-Performer zugeordnet.

Abbildung 1: Beispiel für einen High-Performer

Die Einstufung eines Consultants zu einer Performance-Group kann wiederum Auswirkungen auf den auszuzahlenden variablen Vergütungsanteil, aber auch auf die Entwicklung des Consultants haben. Neben horizontaler Entwicklung – Erweiterung von personalen Kompetenzen – ist auch die vertikale Entwicklung, also die Karriereentwicklung stark an die Evaluation gekoppelt. Auch die Auswirkungen der Evaluation müssen auf das Unternehmen zugeschnitten sein. Insgesamt wurde ein Evaluationssystem vorgestellt, welches eine umfassende und genaue Bewertung der Consultants ermöglicht. Die Evaluation muss an die jeweiligen Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden, denn nur so kann der notwendigen Anforderungsspezifität ausreichend Rechnung getragen werden. Eine transparente und faire Bewertung der Leistungen der Consultants – gekoppelt an Vergütung, Karriereentwicklung und Personalentwicklung – kann letztlich zu einer Erhöhung der Motivation und damit der Leistung führen.

Der Autor:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.