Internationale Kommunikation in mittelständischen Unternehmen – Eine Analyse und Entwicklung von Perspektiven

Juli 25, 2008

Globalisierung ist längst nicht mehr Sache großer Konzerne. Mittelständische Unternehmen zählen bereits seit einigen Jahren zu den Antreibern der globalisierten Unternehmenswelt. Neben der Produktion werden auch immer mehr neue Absatzmärkte in anderen Ländern für Mittelständler überlebenswichtig. Eine große Herausforderung wird dabei an die Kommunikation gestellt. Wer kommuniziert mit wem in welcher Sprache? Welche Kommunikationswege sind effizient, welche führen ins Nirwana? Wie können lokale Einflüsse berücksichtigt werden, ohne dass die Unternehmensstrategie vernachlässigt wird?

China baut die Infrastruktur aus und automatisiert die Industrie – für viele Mittelständler vor allem deshalb ein wichtiger Markt. In einem Beitrag der Financial Times Deutschland aber wird deutlich, dass Osteuropa bei den Auslandstätigkeiten der Mittelständler noch höher in der Gunst steht. Als einer der Gründe wird die kulturelle Nähe zum Heimatmarkt genannt. Für die Kommunikation hat das sicherlich nennenswerte Vorteile, konkrete Hürden wie Sprache, Zusammenarbeit, Abstimmungen etc. sind aber dennoch zu meistern. Auch die Distanz stellt ein weiteres Argument dar.

Für einen erhöhten Bedarf an professionellem Management internationaler Kommunikation sprechen auch die Ergebnisse einer Studie aus dem Jahr 2004 des Bundesverbands der Mittelständischen Wirtschaft (BVMW) und der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Hiernach stehen Vertrieb und Marketing an zweiter Position der Aktivitäten, die Mittelständler im Ausland durchführen und planen. Nur die – tendenziell weniger kommunikationsbedürftige Produktion (Spitzenreiter ist dabei nach wie vor Südostasien) – hat im Vergleich zu Vertrieb und Marketing noch eine höhere Bedeutung im Bereich der Tätigkeiten im Ausland.

Da Kommunikation im Allgemeinen ein sehr breit angelegtes Themenfeld ist bearbeitet der Autor in seiner dieser Zusammenfassung zugrunde liegenden Arbeit zunächst einen Teilbereich intensiver. Der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung liegt daher bei dem Thema internationale Public Relations. Nach einer kurzen theoretischen Einführung gibt die Arbeit Einblicke in den aktuellen Umgang mit internationaler PR in mittelständischen Unternehmen und zeigt Ansätze von Perspektiven auf.

 

Wenige theoretische Grundlagen erfordern Improvisationsgeist

Die meisten Themenfelder der Kommunikationswissenschaften erfreuen sich tiefgründiger theoretischer Fundierung, der Bereich internationale Kommunikation hingegen wurde bis dato nur sehr spärlich behandelt. Auch ein gezielter Fokus auf mittelständische Bedürfnisse ist noch nicht vorhanden. Da Kommunikation immer stärker eine erfolgsentscheidende Bedeutung in international tätigen Unternehmen zugetragen bekommt, sollten kommunikationstheoretische Zusammenhänge gerade auch bei den eher pragmatisch handelnden Unternehmern auf Interesse stoßen.

Durch die internationale Tätigkeit eines Unternehmens verändern sich die internen und externen Öffentlichkeiten (vgl. Eckardt/Köhler/Pries 1999: 20) und die wachsende Macht der Medien birgt für die Unternehmen die Gefahr der plötzlichen und nachhaltigen Beeinflussung des Unternehmensschicksals (vgl. Johanssen 2001: 107). Hinzu kommt, dass unterschiedliche Themen und Aktionen von Unternehmen in verschiedenen Ländern unterschiedliche Reaktionen auslösen können, was eine gründliche Analyse der kulturellen Unterschiede notwendig macht.

Schon innerhalb Europas existieren beträchtliche kulturelle Unterschiede, die für die internationale PR besondere Bedeutung haben. „Zu oft wird auf zentraler Ebene der Fehler gemacht, Europa über einen Kamm zu scheren“, schreiben Herd/Wilke in ihrem Artikel über PR-Erfolg in der EU (Herd/Wilke 2004: 44). Redaktionen nationaler wie internationaler Medien reagieren z.B. auf Pressemitteilungen im Länder übergreifenden Vergleich sehr unterschiedlich und stellen dadurch sehr verschiedene Anforderungen an PR-Verantwortliche.

 

 

Aspekte internationaler Kommunikation in mittelständischen Unternehmen

Länder und Sprachen

Viele Unternehmen versuchen, mit möglichst wenigen Sprachen möglichst viele ihrer Zielländer anzusprechen. Manche verlassen sich dabei auf Englisch als einzige Sprache, die international verwendet wird, andere nutzen weitere Sprachen wie z.B. Spanisch, Französich und Holländisch, um möglichst viele der Dialoggruppen in ihrer Landessprache zu erreichen. An der Zahl der verwendeten Sprachen messen Unternehmen zum Teil auch ihren Professionalisierungsgrad.

Kommunikationsarbeit wird in den ausländischen Märkten und Standorten der Unternehmen in der Regel erst seit wenigen Jahren intensiver betrieben. Diese, meist von der Zentrale gesteuerten Kommunikationsaktivitäten haben sich erst in verhältnismäßig naher Vergangenheit entwickelt (z.B. abhängig von einer bestimmten internationalen Marke, die ein Unternehmen auf den Markt bringt). Ein Börsengang ist auch für mittelständische Unternehmen ein Datum, bei dem der Kommunikation eine deutlich stärkere Bedeutung zugesprochen wird und gegebenenfalls völlig neu in die Unternehmensstruktur eingebunden wird.

 

 

Organisation und Prozesse

Gute Unternehmenskommunikation setzt nicht nur eine klare und transparente Struktur voraus, sondern auch, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens mit in diese Aufgabe eingebunden werden. Gerade über Ländergrenzen hinweg spielt diese Voraussetzung eine besondere Rolle und fordert gleichzeitig eine wachsende Anforderung an die Sprachenkompetenz der Mitarbeiter.

Bezüglich der Organisation von Kommunikation zeichnet sich in der Befragung ein sehr diffuses Bild ab. Die strukturelle Einbindung von Kommunikation in den Unternehmen gestaltet sich sehr unterschiedlich und weist i.d.R. keine klare Einordnung auf. Unternehmenskommunikation findet sich sowohl als Stabstelle, angegliedert an die Unternehmensleitung (z.B. an den Vorstandsvorsitzenden), als untergeordnete Marketing-Disziplin oder als zusätzliche Aufgabe des Geschäftsführers wieder. Ein Unternehmen folgt der Einstellung, dass Kommunikation jeden Mitarbeiter betrifft. Aus diesem Grund gibt es dort bisher keine eigene Abteilung, die koordinierend Einfluss nimmt. In diesem Fall werden kommunikative Grundsätze von der Unternehmensleitung vorgelebt und somit auf die Mitarbeiter übertragen.

 

 

Professionalisierung und Qualifizierung

Das Thema Professionalisierung steckt in Folge der bisherigen kurzen Entwicklungsphase internationaler Kommunikation ebenfalls noch in den Kinderschuhen. Die Qualifizierung im Umfeld der Unternehmenskommunikation weist einen stark wachsenden Professionalisierungsgrad auf, was als Folge der wachsenden Bedeutung von Unternehmenskommunikation zu werten ist.

Die Kommunikationsverantwortlichen aus den Unternehmen sagen mehrheitlich aus, dass es inzwischen einen relativ hohen Professionalisierungsgrad gibt. Festgemacht wird die Professionalität z.B. an der Zusammenarbeit mit einer Agentur, die dem Unternehmen dann entsprechend professionelle Grundlagen liefert.

Die Zusammenarbeit z.B. mit einer PR-Agentur kann oder will sich allerdings nicht jedes Unternehmen leisten. Die Kosten seien inzwischen so hoch, dass Unternehmen nicht bereit sind, das oft umfangreiche Portfolio der Agenturen zu nutzen. Für die mittelständischen Unternehmen spielen in vielen Fällen Agenturen nur dann eine Rolle, wenn es um die Ausführung spezieller Maßnahmen geht. Strategisch-konzeptionelle Funktionen werden von Agenturen höchstens im Bereich der Beratung (z.B. des Vorstandes) übernommen.

In Bezug auf die kommunikativen Inhalte, die innerhalb des Unternehmens und auch als Basis der externen Kommunikation vermittelt werden, gibt es verschiedene Ansätze. Während ein Unternehmen aufgrund des sehr familiären und bescheidenen Führungsstils fast gänzlich auf Unternehmenskommunikation verzichtet, spielen bei anderen Unternehmen Inhalte aus der Führungsebene des Unternehmens eine zentrale Rolle.

 

 

Ausblick: Es ist noch viel zu tun – und der Blick über den Tellerrand hilft dabei

Die Herausforderung für den Mittelstand besteht in den nächsten Jahren darin, sich der Internationalisierung nicht nur in Bezug auf Märkte und Produktion, sondern auch auf die Kommunikation zu stellen. Eine Pauschallösung, in welcher Form dies am besten geschehen soll, gibt es dabei nicht; die wirkliche Stärke des Mittelstandes liegt auch bei diesem Thema wieder in seiner Flexibilität.

Als grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes internationales Kommunikationsmanagement ist das mit den Kommunikationsaufgaben betraute Personal ein entscheidender Faktor. Gerade im Mittelstand wird noch sehr selten auf professionelle Kommunikatoren zurückgegriffen. Wirkliche Weiterbildung bereits vorhandener Mitarbeiter (inklusive des Chefs), gezielte Einstellung von PR-Experten oder gut geführtes Outsourcing heißen die drei grundsätzlichen Modelle. Wie sie konkret ausgeformt werden, wird von Unternehmen zu Unternehmen anders zu entscheiden sein – unverzichtbar ist jedoch, dass die Frage gestellt und auch tatsächlich auf oberster Ebene konkret beantwortet wird.

 

Autor: Thomas Lüdeke

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Kleine oder große Preise: Preisfestsetzung als Erfolgsfaktor

Juli 23, 2008

von Christian Wewezow und Christine Pörsel

Preissetzungspolitik als Maßnahme zur Ertragssteigerung

Die schlechte wirtschaftliche Lage und der große Konkurrenzdruck zwingen immer mehr Unternehmen dazu, neue Wege zur Steigerung ihrer Erträge zu beschreiten. Insbesondere in Krisenzeiten ergreifen die Verantwortlichen in Unternehmen Maßnahmen, die nur kurzfristige Erfolge versprechen und zugleich mit unliebsamen Folgen verbunden sind. Dazu gehören u.a. Auslagerungen einzelner Geschäftszweige und Entlassungen von Mitarbeitern.

Dabei werden jedoch die Möglichkeiten verkannt, die sich bei einer geschickten Preispolitik und einer Fokussierung auf unternehmensrelevante Kunden auf der Ertragsseite bieten. Forschungen und Umfragen in Großbritannien haben ergeben, dass nur wenige Unternehmen ihre Umsätze in den letzten Jahren steigern konnten. Dennoch haben viele Befragte zugestimmt, dass durch eine geschickte Preissetzungspolitik neue Gewinnpotentiale ausgeschöpft werden könnten. Nach und nach werden nun diese Möglichkeiten entdeckt, die Unternehmern auch abseits von strategischen Neuausrichtungen, Kosteneinsparungen und Angebotserweiterungen höhere Erträge versprechen.

Unternehmen müssen genau darüber informiert sein, welche ihrer Produkte Gewinne oder Verluste erwirtschaften und welchen Beitrag das Unternehmen selbst dafür erbringt. Durch die Ausschöpfung von Marktvorteilen, veränderte Entscheidungsprozesse und eine stringente Nutzung aller Preissetzungsmöglichkeiten können sich Unternehmen dann langfristig gegen ihre Wettbewerber durchsetzen. Oftmals jedoch erweisen sich die Unternehmensstrukturen und die Zuständigkeitsverteilungen als hinderlich für eine neustrukturierte Preissetzung.

Wesentliche Defizite im Bereich der Preisfestsetzung bestehen in den meisten Unternehmen auf Grund von nicht ausreichender Datenerfassung und fehlenden systematischen Verfahren zur Bestimmung von Kundenwert, Kosten und Konkurrenzpreisen. Hinzu kommt die inkonsequente Durchsetzung und Kontrolle des Preisniveaus. Oftmals werden zudem individuelle Potentiale einzelner Produkte nicht ausgeschöpft, da mehrere in Gruppen zusammengefasst werden.

Strategien für eine effiziente Preissetzung

Verschiedene Ansätze und Strategien bieten Unternehmen die Möglichkeit, ihre Rentabilität durch effiziente Preissetzung zu erhöhen. Die wichtigsten Gruppen sind das Customer-Information-Management, Innovation und Produktführerschaft sowie die Ausbeutung struktureller Vorteile. Dazu gehören Ansätze wie die Gewährung von Rabatten, die Segmentierung bestehender Kunden, die Nutzung von Kostenvorteilen oder marginale bzw. auch signifikantere Preiserhöhungen bei etablierten Marken. (de Kare-Silver, Michael (2005): Preissetzung. In: Die besten Management-Tools. Strategie und Marketing, S. 128-130)

Wichtig ist, dass ein Unternehmen seinen Kunden und Abnehmern Anreize bieten muss, für das gleiche Produkt einen höheren Preis zu bezahlen. Dafür müssen Unternehmer frühzeitig unter Berücksichtigung der Nettorentabilität Potentiale in ihrem Produktportfolio lokalisieren und die Preissetzung sowohl vom Vertrieb als auch von der Finanzabteilung und der Leitung regeln lassen. Preissetzungsstrategien sollten auf einzelne Produktlinien ausgerichtet werden und ihre Implementierung und Durchsetzung streng beobachtet werden. Eine strategische Preispolitik setzt aber auch eine enge und wirkungsvolle Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Marketing, Finanzen und Vertrieb in einem Unternehmen voraus.

Kundenselektion als Instrument zur Ertragssteigerung

Ebenso wie Potentiale im Preisniveau eines Unternehmens oftmals nur unzureichend ausgeschöpft werden, wird auch die Effizienz von Kundensegmentation und -selektion in vielen Fällen unterschätzt. Ein Kunde bietet für ein Unternehmen nur dann einen Mehrwert, wenn er auch aktiv Leistungen oder Produkte abnimmt. Gemäß der 80:20-Regel erbringen weniger als die Hälfte der Kunden und Produkte eines Unternehmens fast seinen gesamten Umsatz und Gewinn. Für Unternehmer bedeutet dies, dass sie – aus der Kosten-Nutzen-Analyse heraus – ihren Kundenstamm und ihre Produktpalette in Hinblick auf ihr Gewinnpotential untersuchen müssen. Andernfalls verursachen sie unnötige Kosten bei vergleichsweise geringem Mehrwert und andere wertvolle Ressourcen, die in gewichtigere Kunden und Produkte investiert werden könnten, bleiben stattdessen ungenutzt.

Ungenutzte Potentiale als Erfolgsrezept

Für alle Unternehmen gilt: Eine effiziente Preissetzung und Kundenselektion sowie die Ausschöpfung sämtlicher Potentiale zur Ertragssteigerung können die Rentabilität auch in Krisenzeiten noch erhöhen. Unternehmen müssen dafür aber genaue Kenntnis darüber besitzen, wo sie sich am Markt befinden und welche Segmente und Produktfelder sich noch zusätzlich erschließen lassen. Wichtig ist die Konzentration auf das Wesentliche: auf Kunden, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen und umsatzstarke Produkte, deren Preise oberhalb der Gewinnschwelle liegen.

Zugleich muss aber gewährleistet sein, dass neue Maßnahmen obligatorisch verabschiedet und in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden. Nur so können frühzeitig Anpassungen vorgenommen werden und langfristige Ertragssteigerungen erzielt werden.


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Energieeffizienz in der IT: Auch IT kann grün sein

Juli 4, 2008

Umweltverträglichkeit der IT spielt bei deutschen Unternehmen eine zunehmend wichtigere Rolle. Neben dem Beweggrund, einen Beitrag zum Umweltschutz zu leisten, steht für viele von ihnen die langfristige Kostenersparnis an vorderster Stelle. Bisher gibt es jedoch auch eine große Anzahl von Managern und IT-Verantwortlichen, deren Informationsgrad zum Thema Green IT und deren Realisierung sehr gering ist. Viele von ihnen unterschätzen den Nutzen und fürchten sich vor den notwendigen Investitionen.

Diese Bedenken erscheinen zwar auf den ersten Blick nicht unberechtigt, halten aber einer genaueren Betrachtung nicht stand. Eine effiziente IT-Infrastruktur kann den Stromverbrauch senken und Emissionen reduzieren. Sie verringert zudem die Kosten für den Betrieb und die Wartung der Systeme. Bereits innerhalb weniger Jahre haben sich die anfänglichen Investitionen amortisiert. Das Problem in vielen Unternehmen ist die geringe tatsächliche Auslastung der Server und Desktop-Geräte, die unnötige Kosten verursacht. Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen besitzen IT-Verantwortliche in der Regel nur wenig Überblick über Verbrauch und Kosten ihrer IT.

Bisher ergreifen Unternehmen vornehmlich einzelne Maßnahmen anstelle einer langfristigen Strategie, die sich durch das gesamte Unternehmen zieht. Am beliebtesten sind momentan Virtualisierungslösungen für Server, Storage und Netze zur besseren Auslastung der Hardware. Durch eine geringere Anzahl von Servern sinkt neben dem Strombedarf zugleich der Verwaltungsaufwand für die Systeme. Zu einem neuen Trend entwickelt sich auch die Virtualisierung von Desktops und damit der Umstieg auf Thin-Clients. Alle Arbeitsplatzrechner beziehen ihre Daten von einem zentralen Server und können laut einer Studie des Frauenhofer-Instituts die CO2-Emissionen halbieren.

Eine zusätzliche Möglichkeit bietet die Auslagerung unternehmensinterner IT-Prozesse an einen Drittanbieter. Gemeinsam mit anderen Firmen kann ein Unternehmen die Ressourcen eines Dienstleisters in Anspruch nehmen und durch die Energieeffizienz seines Rechenzentrums zum Umweltschutz beitragen. Unternehmen, die selbst Rechenzentren verwalten, können ihren eigenen Beitrag durch geeignete Klimatechnik und Kontrollsysteme leisten.

Trotz dem es inzwischen immer mehr Probleme mit der Menge der zu entsorgenden Hardware-Geräte gibt, sollten Unternehmen nicht auf Neuanschaffungen verzichten. Alte Server können durch ihren Stromverbrauch und die hohen Betriebskosten langfristig teurer sein als der Kauf neuer Geräte. Deshalb sollten sich Manager und IT-Verantwortliche – insbesondere kleiner und mittelständischer Unternehmen – über die Möglichkeiten zur Umsetzung einer Green IT-Strategie informieren und sowohl aus Kosten- als auch aus Umweltschutzgründen ihre Infrastruktur neu gestalten.

Weitere Informationen und Artikel unter www.computerwoche.de

Autoren: Christine Pörsel, Michael Noack