Fach- und Führungskräftemangel in Thüringen? – Auswirkungen des Brain Drain junger Eliten

Oktober 15, 2008

Von Christian Wewezow und Martin Heinze

Heutzutage ist das Thema Fach- und Führungskräftemangel in Thüringen in aller Munde. Symposien aus Wirtschaft und Politik befassen sich mit dieser Problematik intensiv, auch in den Medien wird darüber diskutiert. Aber leiden Thüringer Branchen tatsächlich an einem Fach- und Führungskräftemangel und wie sehen die Auswirkungen dieses Brain Drains junger Eliten aus? – Der vorliegende Artikel möchte sich genau mit dieser Thematik auseinandersetzen.

Junge Eliten in Thüringen

Eliten werden damals wie heute mit einer Vielzahl von Schlagworten in Verbindung gebracht, wie zum Beispiel Erfolg, Herkunft, Wissen oder auch Macht. [1] Heutzutage wird von Wert-, Funktions- und Machteliten gesprochen, obwohl eine überschneidungsfreie Trennung kaum möglich ist. Im nachfolgenden werden unter „Eliten“ im weiteren Sinn „akademische Eliten“ verstanden. Diese verfügen nicht nur über eine hochwertige Ausbildung an einer Universität oder Hochschule, sondern sind aufgrund ihrer Qualifikationen auch in der Lage, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. Folglich ergibt sich ihre Bedeutung für den Arbeitsmarkt aus ihrem Leistungsvermögen. Dabei wird angenommen, dass diese jungen Eliten neue Impulse in Form von Innovationen oder Managementtrends mitbringen. Ihre Ideen sind für einen Wandel und eine zukunftsfähige Wirtschaft von Bedeutung, dies gilt auch für Thüringen. Es ist somit für das Wirtschaftswachstum essentiell, dass jungen Eliten über einen längeren Zeitraum Perspektiven geboten werden, um den Abwanderungstendenzen entgegenzuwirken.

Vor allem viele junge und gut Ausgebildete Ostdeutsche verlassen die Region. Diese Abwanderung wird derzeit auch durch einen Zuzug von Studenten und Akademikern nicht kompensiert. Allerdings kann angemerkt werden, dass im Bundesdurchschnitt immerhin 70 Prozent der Absolventen im Bundesland ihres Studienortes verbleiben. Eine eigens zu diesem Thema durchgeführte Befragung unter Absolventen der Betriebswirtschaftslehre und der Sozial- und Verhaltenswissenschaften an der Friedrich-Schiller-Universität Jena kam zu folgendem Ergebnis: 86 Prozent der zugezogenen Studenten aus den alten Bundesländern, jedoch nur 42 Prozent der ostdeutschen Absolventen verlassen Thüringen nach dem Studium wieder. Zudem sollte nicht vernachlässigt werden, dass die Rückkehrrate von zunächst abgewanderten Thüringer Absolventen vergleichsweise hoch ist. Diese Resultate werden von anderen Untersuchungen bestätigt.

Ursachen für den Brain Drain in Thüringen

Als Ursachen für den Wegzug aus Thüringen wurden von den Befragten zwei wesentliche Gründe genannt: Erstens das unzureichende Angebot adäquater Arbeitsplätze und zweitens eine wenig angemessene Entlohnung. Durch die hohe Mobilität und Flexibilität der Absolventen werden Entscheidungen hinsichtlich des weiteren beruflichen Werdeganges meist rational entschieden, was die Abwanderung fast unvermeidlich nach sich zieht und eine Rückkehr langfristig ausschließt. Lediglich soziale Netzwerke und Familienbindung sprechen für den Verbleib in Thüringen.

In öffentlichen Diskussionen wird der Wegzug von Thüringern und studienbedingt Zugezogenen nach dem erfolgreichen Studienabschluss kritisch betrachtet. Dabei spielt nicht nur der Know-How-Verlust, sondern auch die Finanzierungslücke zwischen Bildungskosten und zusätzlicher Kaufkraft, eingenommenen Steuern sowie Abgaben der Studenten oder Absolventen eine Rolle.

Allerdings ist das Phänomen des Brain Drains fachspezifisch, beispielweise haben in Thüringen Ingenieure eine gute Chance auf einen angemessen bezahlten Arbeitsplatz; demgegenüber haben Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaftler darauf nur geringe Chancen. Aus diesem Grund sollte überdacht werden, ob das derzeitige Studienangebot der strukturellen Nachfrage des Thüringer Arbeitsmarkts entspricht und ob eine Konzentration bestimmter Studienrichtungen auf einige wenige Studienstandorte eine geeignetere und regionsspezifischere Ausbildung gewährleistet.

Vom Brain Drain zum Brain Gain in Thüringen

Insgesamt ist es schwierig, die Abwanderung akademischer Eliten zu stoppen, wenn weiterhin Arbeitsplätze fehlen und die finanziellen Perspektiven in anderen Bundesländern vielversprechender sind. Damit weitere Stellen für hochqualifizierte Akademiker entstehen, ist es notwendig, die vorhandene Institutslandschaft in Thüringen auszubauen, die Gründung und Ansiedlung innovativer Start-Ups zu begünstigen sowie Unternehmen stärker miteinander zu vernetzen.

Literatur

Busch, O. (2007): Wie groß ist der Brain Drain innerhalb Deutschlands?, ifo Dresden, Nr. 48, 4/2007.

Egeln, J./Eckert, T./Heine, C./Kerst, C./Weitz, B. (2003): Indikatoren zur Ausbildung im Hochschulbereich, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Studien zum Innovationssystem Deutschlands, Nr. 4/2004, Mannheim.

Frohwieser, D. (2007): Hochschulen und Akademikerarbeitsmarkt im demographischen Wandel: Die Situation in Sachsen, aktuelle Forschungsergebnisse, ifo Dresden, Nr.12, 5/2007.

Gabriel, O. W./Neuss, B./Rüther, G. (2006): Eliten in Deutschland: Bedeutung, Macht, Verantwortung, Bundeszentrale für politische Bildung, Schriftenreihe Band 506, Bonn.

Schneider, L. (2005): Ost-West-Binnenwanderung: Gravierender Verlust an Humankapital, Wirtschaft im Wandel, 10/2005.


[1] Als Werteliten werden Personen bezeichnet, die in der Gesellschaft verankerten Werte und Moralvorstellungen glaubwürdig repräsentieren. Menschen die für das Funktionieren der Gesellschaft einen erheblichen Beitrag leisten, zählt man zur Funktionselite. Hierbei spielt vor allem die Leistung eine entscheidende Rolle. Zu den Machteliten werden hingegen Personen gerechnet, die im Besitz einer entsprechenden machtvollen Position sind. Die tatsächliche Machtausübung mittels folgenreicher Entscheidungen spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle.

 

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Warum scheitern Beratungen? – Neuer Blick auf alte Probleme

Oktober 13, 2008

Die Unternehmensberatung ist eine Branche, die in den letzten Jahrzehnten eine erhebliche Nachfragesteigerung verzeichnen konnte (BDU 2007). Ihr oftmals zweifelhafter Ruf weckt jedoch das Interesse an einer kritischen Auseinandersetzung mit der Beratungsqualität und der Berater-Klienten-Beziehung.

Es gibt vier zentrale Gründe für das Scheitern von Beratungen (Mohe uns Seidl 2008):

Fehlende Fachkompetenz der Berater und mangelndes Interesse der Klienten

Gründe für das Scheitern liegen teilweise in den persönlichen Charakteristika von Beratern und Klienten begründet. Den Consultants wird seitens der Klienten häufig fehlende Fachkompetenz attestiert. Die Klienten haben dagegen nicht selten wenig Interesse an den Projekten, wodurch ihre notwendige Unterstützung gegenüber den Beratern ausbleibt. Von den Beratern wird in solchen Fällen häufig ein „heiliger Gral“ erwartet. Ohne, dass die eingeschlagenen Pfade des Unternehmens verlassen werden müssen, soll die Beratung den Ist-Zustand verbessern. In derartigen Situationen ist das Scheitern kaum vermeidbar.

Schlechtes Projektmanagement und fehlende Ressourcen

Ein weiterer wichtiger Grund ist die unzureichende Bereitstellung von Ressourcen. Weder die Berater noch die Klienten sind bereit, die benötigten Mittel und Informationen zur Verfügung zu stellen. Auch ein vernachlässigtes Projektmanagement seitens der Berater und deren fachliche Ausführungsmängel bei der Umsetzung haben negative Auswirkungen.

Unklare Erwartungen und ungenügende Kommunikation

Erschwert wird die Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten durch eine dysfunktionale Beziehung zueinander. Diese Beziehung ist durch unklare Erwartungen und eine ungenügende Informations-übermittlung gekennzeichnet. Im schlimmsten Falle führt dies dazu, dass die beiden Parteien, die eigentlich miteinander arbeiten sollen, am Ende gegeneinander arbeiten.

Interne Widerstände werden unterschätzt

Letztlich werden die sozio-politischen Aspekte einer Organisation von den Beratern oftmals unterbewertet. Diese Fehleinschätzung kann dazu führen, dass die Relevanz von internen Widerstands-potentialen unterschätzt wird. Daher ist es umso wichtiger, die betroffenen Unternehmensteile frühzeitig in den Beratungsprozess zu integrieren.

Defizite können nicht einfach behoben werden, um Beratung erfolgreich zu machen

Die erläuterten vier Eckpunkte sind keine Alleinstellungsmerkmale. Häufig treten sie bei gescheiterten Beratungen als komplexes Ursachenbündel auf. Eine Analyse ihrer Relevanz für den Beratungsmisserfolg ist daher erforderlich.

Nach den vorangegangenen Ausführungen könnte man meinen, dass sich das Scheitern von Beratungen durch möglichst gutes Entgegenwirken der Defizite vermeiden lässt. Betrachtet man die unterschiedlichen Denk- und Verfahrensmuster, sowohl auf Berater als auch auf Klientenseite, wird das Informationsdefizit des Beraters deutlich. Da die angeführten Handlungsparadigma zwischen den beiden Geschäftspartnern verschieden sind, kann sich der Berater nur ein sehr wages Bild von der Organisationsstruktur des Klienten machen. Dieses Gerüst muss aber nicht einmal der Realität entsprechen. Durch die Differenz der internen Muster kann dieses Defizit auch nur schwer durch die interaktive Kommunikation ausgeglichen werden. Daher entstehen zwangsläufig Missverständnisse, die den Beratungsprozess mehr oder weniger stark beeinträchtigen.

Verschiedene Berateransätze

Das konventionelle Verständnis einer Unternehmensberatung besteht darin, dass Berater und Klient gemeinsam Probleme identifizieren und die Lösungsfindung in der Kompetenz des Beraters liegt. Da sich die Paradigma jedoch unterscheiden, ist es dem Berater nicht möglich, sich ein adäquates Bild von den Problemen einer Organisation zu machen. Daher kann der Consultant auch keine geeigneten Lösungen finden. Das würde bedeuten, dass alle Beratungen von vornherein zum Scheitern verurteilt sind.

Doch natürlich haben die Beratungen einen sehr nützlichen Zweck für ihre Klienten. Hierzu muss die unkonventionelle „systemische Beratung“ (Königsweiser et al. 2005) beleuchtet werden, welche sich durch folgende Merkmale auszeichnet:

  • Die, den Unternehmen zugrunde liegende Logik wird nicht versucht zu verstehen, sondern als Kommunikationsbarriere anerkannt.
  • Das Beratungsunternehmen findet lediglich Möglichkeiten, in das verhärtete System der Klienten einzugreifen, um die Strukturen aufzubrechen.
  • Der Berater analysiert die Vorgehensweise des Klienten.
  • Das Ergebnis des Projekts ist zum großen Teil dem Klienten zuzuschreiben, da für die Umsetzung des Inputs die Organisation selbst verantwortlich ist.

 

Die eigentliche Aufgabe der Unternehmensberatung besteht demnach nicht in dem Versuch, die vorhandenen Kommunikationsbarrieren zu überwinden. Es muss vielmehr versucht werden, sie zu akzeptieren um durch den bewussten Umgang das feste Gefüge durch verschiedene Impulse aufzulockern.

Dadurch können neue Akzente gesetzt werden. Das eigentliche Ergebnis des ganzen Projekts ist zum größten Teil durch den Klienten selbst zu verantworten, denn er kennt die inneren Strukturen am besten und kann durch passende Handlungen das Resultat beeinflussen. (Mohn und Seidl 2008)

Beseitigung von Hindernissen

Ist man sich aber der Barrieren bewusst, so ist es der Qualität der Beratung natürlich dienlich, diese auch zu überwinden. Entgegen der Argumentation von Mohn und Seidl (2008) ist es durchaus möglich eine konventionelle Beratung durchzuführen. Einerseits fehlt das gegenseitige Verständnis nicht in jedem Beratungsfall. Schließlich treten Missverständnisse in der Kommunikation und der internen Unternehmensabläufe erst ab einer bestimmten Größe des Unternehmens und des Beratungsprojektes auf. Um keine Barrieren entstehen zu lassen, versuchen Unternehmensberatungen außerdem ihre Wissensbasis durch ein sehr heterogenes Beratungsteam zu verbreitern. Andererseits ist eine Überwindung dieser Barrieren nicht unmöglich.

Barrieren können in Beratungsprojekten in verschiedener Form auftreten. Interne Widerstände können die Beratung und die Umsetzung beeinträchtigen oder verhindern. Weichen die Erwartungen und das Verhalten der Geschäftspartner voneinander ab, so behindert dies den Beratungsprozess ebenfalls. Hinzu kann die geringe Bedeutung des Projektes im Unternehmen, sowie geringe Informationsfreigabe und mangelnde Kommunikation zum Scheitern einer Beratung führen. Mit der Hilfe von geeigneten Promotoren ist es möglich diese Barrieren zu verringern oder ganz zu beseitigen.

Beratungsbarrieren

Das Modell der Promotoren wurde in den 70er Jahren von Eberhard Witte für den wirtschaftlichen Kontext entwickelt. Er definierte Promotoren als Förderer des Innovationsprozesses. Ihr Beitrag zur erfolgreichen Durchsetzung einer Innovation besteht in der Überwindung von Barrieren. Nach Witte kann ein Promotor entweder mit Macht oder mit Fachwissen die Innovation durchsetzten. Zusätzlich zu den Macht- und Fachpromotoren wurden mittlerweile noch die Konzepte des Prozess- (von J. Hausschild) und des Beziehungspromotors (von H.-G. Gemünden) entwickelt. Jeder dieser Promotoren besitzt verschiedene Eigenschaften und Möglichkeiten um den Innovationsprozess zu fördern und Barrieren zu überwinden. (Vgl. Gemünden et al. 1996, Gemünden und Walter 1995, Rost et al. 2006, Müller 2004, Baumgartner & Poininger 2003)

Auch wenn es sich bei einer Beratung nicht unbedingt um einen Innovationsprozess handeln muss, so kann man die Erkenntnisse des Promotorenmodelles auch für dieses Gebiet übertragen. Entstehen Barrieren, die die Beratung behindern, so ist es ratsam die Promotoren im Unternehmen zu lokalisieren und zu aktivieren.

Interne Widerstände gegen Veränderungen entsprechen der Barriere des „Nicht-Wollens“. Für den Berater ist es wichtig, dass er eine Person im Unternehmen gewinnt, die nicht nur die notwendigen Veränderungen befürwortet, sondern auch noch über die erforderliche Macht im Unternehmen besitzt diese Umgestaltung durchzusetzen.

Werden von Seiten der zu beratenden Organisation zu wenig Ressourcen bereitgestellt, so kann ein Fachpromotor mit seinem Fachwissen die Bedeutung der Beratung deutlichen machen und so das Bewusstsein für die Relevanz der Beratung stärken.

Bestehen zwischen den Geschäftspartnern Probleme im gegenseitigen Verständnis, so können daraus eine mangelnde Kommunikation und Informationsdefizite entstehen. Häufig gibt es im Unternehmen aber Personen, die als Vermittler zwischen beiden Seiten dienen können. Diese Promotoren vereinen in diesem Fall die Denk- und Handlungsmuster von Berater und Klienten. Daraus ergibt sich eine Art Übersetzer, um die gegenseitigen Anliegen beiden Seiten nahe zu bringen. Dadurch kann die Kommunikation verstärkt und Informationsdefizite abgebaut werden.

Fazit

Es konnte aufgezeigt werden, dass es durchaus möglich ist, die Barrieren für den Beratungserfolg zu überwinden. Dafür ist allerdings ein erhöhter Ressourcenaufwand von Seiten des Beraters notwendig, um die notwendigen Promotoren im Unternehmen zu identifizieren. Es ist selbsterklärend, dass bei einer zu geringen Ressourcenbereitstellung der Unternehmensberatung, die Ursache des Misserfolgs nicht beseitigt werden kann.

Die Frage ist, ob in jedem Unternehmen die entsprechenden Promotoren vorhanden sind, um die Beratung zu unterstützen. In den obigen Ausführungen wurde dargestellt, dass die Barrieren für die Beratung erst ab einer bestimmten Unternehmens- und Projektgröße zum Scheitern der Beratung führen. Demzufolge sollten in den meisten Fällen auch Promotoren vorhanden sein, um die Beratung aktiv vorantreiben zu können.

Es lässt sich also zusammenfassend sagen, dass das zu Beginn erläuterte Scheitern von Beratungen meist auf ein komplexes Ursachenbündel zurückzuführen ist. Um diese Probleme zu beseitigen, bedarf es eines erhöhten Ressourceneinsatzes des beratenden Unternehmens. Wird die Notwendigkeit dieser Aufwendungen von Berater und Klient erkannt, so ist eine Überwindung der Barrieren für den Beratungserfolg möglich.

Literatur

Baumgartner, V. und B. Poininger (2003): Customer Relationship Management (CRM) – Grundlagen, Ziele und Erfolgsfaktoren, Arbeitspapier, Universität Wien.

BDU ( Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.) (2007): Facts & Figures zum Beratermarkt 2006/2007, Bonn.

Gemünden, H.-G. und A. Walter (1995): Der Beziehungspromotor – Schlüsselperson für interorganisationale Innovationsprozesse. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, S. 971-986.

Gemünden, H. G., Ritter, T., Heydebreck, P. (1996): Technological networks and innovation success: An empirical analysis in German High Tech industries, International Journal of Research in Marketing, Jg. 13, S. 449-462.

Königsweiser, R.; Hillebrand M.; Ortner J. (2005): Einführung in die systemische Organisationsberatung, Heidelberg.

Mohe, M und Seidl D. (2008): Wieso scheitern Beratungsprojekte? Eine kritische Analyse, Wirtschaftswissenschaftliches Studium. August 2008 , Heft 8, S. 419-424.

Müller, A. (2004): Zur Strukturgenese von und Kommunikation in Innovationsnetzwerken. Dissertation, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.

Rost, K.; K. Hölzle, H.-G. Gemünden (2006): Promotoren oder Champions? Vor- und Nachteile der Arbeitsteilung in Innovationsprozessen. Arbeitspapier, Universität Zürich, Englische Übersetzung veröffentlicht in Schmalenbach Business Review (sbr), Jg. 59 (2007), S. 340-363

 

Autor: Susanne Müller, Martin Heinze, Christian Wewezow


Unternehmensnachfolge: Das Tabuthema der Seniormanager

Oktober 13, 2008

Laut dem IfM Bonn müssen sich in Deutschland jährlich ca. 71 000 Familienunternehmen dem Thema Unternehmensnachfolge stellen. Daraus ergibt sich ein großes Problem, da für die Eigentümer die Unternehmensnachfolge oft ein Tabuthema ist. Sie sträuben sich davor, rechtzeitig Vorsorge zu treffen, obwohl das Unternehmen häufig ihr wirtschaftliches Erbe darstellt. Es ist daher mehrfach zu beobachten, dass wirtschaftlich gesunde Unternehmen, aufgrund mangelnder Vorkehrung, aufgelöst werden müssen.

Familienunternehmen sollten heute schon an morgen denken

Vor allem in Familienunternehmen gestaltet sich dieses Thema zunehmend schwierig. Für erfolgreiche Geschäftsführer und Eigentümer ist es meist die größte Hürde zu begreifen, dass eine Übergabe in naher Zukunft wohl nicht zu vermeiden sein wird. Dies zu akzeptieren und die Umsetzung aktiv voranzutreiben ist für die meisten ein Prozess, bei dem Perspektivlosigkeit und das Gefühl von Nutzlosigkeit aufkommen. Die bevorstehende Übergabe sollte jedoch viel mehr als Chance angesehen werden. Auch wenn die Kinder kein Interesse am Familienbetrieb zeigen und lieber ihren eigenen Plänen nachgehen, ist es möglich einen durchaus fähigen und geeigneten Nachfolger ausfindig zu machen und für sich selbst die Zukunft neu zu gestalten.

Das Lebenswerk in gute Hände geben

Doch wer möchte schon sein Lebenswerk in die Hände „irgendeines“ Außenstehenden legen, den man womöglich nicht einmal persönlich kennt? Darum ist es ratsam, sich nicht davor zu scheuen, einen Berater oder Coach zu kontaktieren, der persönlich nicht mit dem Unternehmen verbunden ist. Die meisten Unternehmer suchen erst einmal selbst im persönlichen Netzwerk nach einer geeigneten Nachfolge. Viel effektiver wäre es, die Suche öffentlich zu gestalten. So kann ein weites Feld an Interessierten erreicht und dadurch die Auswahl an potentiellen Bewerbern enorm vergrößert werden.

Als Senior muss man sich über die zukünftige Ausrichtung und Führung des Unternehmens im Klaren sein. Vor allem ist es wichtig sich mit dem Gedanken anzufreunden, die Arbeit in fremde Hände zu geben. Ein kompetenter Berater als Person des Vertrauens kann die Formalitäten regeln, sowie die Suche und den späteren Führungswechsel mit Hilfe des nötigen Wissens systematisch vorantreiben. Denn viel schlimmer als die Übergabe, ist es, wenn das über viele Jahre oder Jahrzehnte aufgebaute eigene Werk am Ende vor dem Aus steht.

Ohne Kompromiss keinen Nachfolger

 

Die meisten Unternehmensnachfolgen scheitern jedoch nicht zu Beginn der Suche, sondern vielmehr während der Verhandlungsgespräche. Die größten Probleme sind dabei laut dem IfM Bonn die Finanzierungsschwierigkeiten von Seiten des Nachfolgers sowie die Einigung auf einen Kaufpreis, der für beide Seiten akzeptabel ist. Wenn dann kein Kompromiss gefunden werden kann, muss die Suche von vorn beginnen. Um dies zu umgehen, sollte ein Berater vermitteln und hilfreiche Informationen hinsichtlich Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten bereitstellen.

Der Eigentümer sollte außerdem bedenken, dass der Prozess des Führungswechsels bis zu einem Jahr dauern kann. Meist ist es zusätzlich sinnvoll, eine Übergangsphase einzuplanen, während der der abgebende und der zukünftige Eigentümer zusammen im Unternehmen tätig sind. Damit die Übergabe funktioniert, sollten jedoch klare Regeln aufgestellt werden, um die Entscheidungsbefugnis und den Verantwortungsbereich genau festlegen zu können. Daraus ergeben sich folgende Vorteile für beide Seiten: Der Alt-Eigentümer wird langsam von seinen Pflichten entbunden und steht nicht von „heut auf morgen“ ohne Aufgaben da. Der Nachfolger hingegen kann sich kontinuierlich in den Geschäftsalltag einarbeiten und von den Erfahrungen des bisherigen Inhabers profitieren.

Fazit

Unfall, Krankheit oder Tod sind für Unternehmen, die unvorbereitet getroffen werden, meist nur sehr schwer oder gar nicht zu bewältigen. Deshalb sollte in jedem Fall rechtzeitig an eine Unternehmensnachfolge gedacht und eingeleitet werden. Für einen erfolgreichen Verlauf des Nachfolgeprozesses ist ein offener Umgang mit Problemen und Tabus entscheidend. Nur so ist es möglich, zu einem zufrieden stellenden Ergebnis zu gelangen.

Literatur:

Schlömer, N.; Kay, R. (2008): Familienexterne Nachfolge – Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern. In: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): IfM-Materialien, Nr. 182, Bonn

Autor: Susanne Müller, Christian Wewezow


Online Social Networks im Vertriebsprozess – ein adäquates Mittel des Networkings?

Oktober 2, 2008

Dass Networking mittlerweile nicht mehr nur ein Modebegriff ist, sondern elementarer Bestandteil jeder Vertriebstätigkeit, hat sich herumgesprochen. Auf inoffiziellen Veranstaltungen werden Kontakte geknüpft und Geschäfte besprochen. In lockerer Atmosphäre findet dann das statt, was sich hinter dem Modebegriff Networking verbirgt. Nunmehr erobern seit einigen Jahren so genannte „Online Social Networks“ die Sphäre des Networking. Plattformen wie studiVZ, XING und facebook sind weit bekannt und haben Millionen Mitglieder. Völlig unbeachtet blieb dabei bisher die Frage, wie mit diesen Networks im Vertriebsprozess umzugehen ist.

Auch im Netz zählt der erste Eindruck

Ein Online Social Network ist ein geschlossenes Netzwerk im Internet, in dem der Nutzer selbst ein Profil besitzt und diesen Steckbrief anderen bekannt geben kann. Durch die Bestätigung von Kontakten verzweigt sich dann das eigene Netzwerk immer weiter. Dies ist ein in zwei Richtungen verlaufender Prozess: zum Nutzer hin, oder von ihm ausgehend. Meist begleitet von einem kurzen, aber netten Text, einem Bruchstück von direkter Kommunikation. Von großer Bedeutung ist dabei der erste Eindruck, den man hinterlässt, erst recht, wenn man sich in einem „Professional Business Network“ bewegt.

Der Erfolg von Online-Networking ist oft fraglich

Jeder kennt diese Situation: man bekommt wieder einmal eine Mail eines Online Social Networks, in der einem mitgeteilt wird, dass Her Meier Kontakt zu einem knüpfen möchte. An dieser Stelle fragt man sich: Was tue ich jetzt? Man sieht sich die Person an, studiert sein Profil und klickt auf „Kontakt annehmen“. Genau hier endet bei den meisten Menschen der Prozess des Online Networking. Fraglich ist allerdings der gewünschte Erfolg. Das Gleiche spielt sich ab, will man selbst Kontakt zu einer Person aufnehmen, die nicht zufällig ein alter Schulfreund ist. Der verkehrte Umgang mit dem oft noch unpersönlichen Kommunikationsmittel „Online Social Network“ ist leider an der Tagesordnung. Dabei ist ein qualitativ und quantitativ gutes Netzwerk gerade im Vertrieb von größter Bedeutung (vgl. Ahlert et. al. 2005). Allzu oft werden jedoch – wie oben skizziert – die falschen Wege im Netz beschritten, betätigen sich Mitglieder solcher Netzwerke eher als Verkäufer denn als Vertriebler. Wie aber macht man es richtig?

Informationen als Währung

Es gibt eine Vielzahl von Theorien über die Kapazität eines Netzwerkes, das ein Mensch in der Lage ist zu verwalten (vgl. Dunbar 1992). Deutlich ist auf jeden Fall, dass das menschliche Gehirn seine Grenzen hat und Kontakte auch gepflegt werden müssen. Gerade letzteres wird oft vergessen. Durch den Aspekt der geringen Kenntnis der eigenen Kontakte in Social Networks im Internet, gibt es auch nur wenig Anknüpfungspunkte. Bei guten Freunden wird gewöhnlich danach gefragt, wie es den Kindern geht und schon stehen alle anderen Gesprächsthemen offen. Problem der Online Networks ist also ihre Zielfokussierung hin auf das reine „Kontaktieren“. Was sich widersprüchlich anhört, wird nach kurzem Nachdenken zum Stolperstein. Eine Beziehung kann kaum aufgebaut werden, denn für eine stabile „Netzwerk-Beziehung“ ist eine ständige Investition in Kontakte und Verknüpfungen unerlässlich. „Kleine Geschenke erhalten [nicht nur] die Freundschaft“, sondern machen sie erst möglich. Durch Planungen und Organisationen im eigenen Verein, kann man investieren und das Netzwerk enger knüpfen. Wie kann dies aber im Internet umgesetzt werden?

Sehr viel stärker als außerhalb des virtuellen Raumes gilt hier das Motto „Wer schreibt, bleibt“. Das Medium Internet ist vom geschriebenen Wort abhängig und somit sind es auch die eigenen Netzwerkkontakte. Sinnvoll ist dabei die Weiterverbreitung von Informationen, die für andere nützlich sein können. Diese gefilterte Informationsübermittlung stellt die Investitionen im Netzwerk dar. Damit wird auch deutlich, warum ein guter Vertrieb über Online Social Network oft scheitert. Es muss sehr viel Energie in eine Beziehung investiert werden, ehe sich ein „Abschluß“ als Ziel des Vertriebes einstellt. Gerade bei monetär motivierten Kontaktanfragen sind alle Nutzer von Online Social Networks empfindlich (vgl. Eck 2008). Auf realen Networking-Veranstaltungen ist es sehr viel leichter über die eigene Tätigkeit, neue Produkte oder die Vorteile der eigenen Leistungen ins Gespräch zu kommen. Es wirkt unverfänglich. Im Internet hingegen ist eine solche „Darstellung“ ein Eingriff in die Privatsphäre des betreffenden Nutzers. Hier muss sehr stark auf Gemeinsamkeiten geachtet werden, nur so kann eine Beziehung zum jeweiligen Kontakt aufgebaut werden. Das bedeutet, dass der Aufbau eines Kontaktes sehr behutsam erfolgen muss und nur auf der Basis von Vertrauen vertieft werden kann. Nur die stärksten Beziehungen können dann auch zum vertrieblichen Erfolg führen.

Die Qualität von Kontakten – starke und schwache Bindungen

Nur in wenigen Fällen werden Online Social Networks tatsächlich zum Knüpfen neuer Kontakte benutzt. Meist werden hingegen bestehende, aber nur noch schwache Kontakte wieder aufgegriffen. Damit entsteht aus einer schwachen Verbindung wiederum eine starke Verbindung, da die einmal existierende Beziehung zu einer Person wieder mit Leben erfüllt werden kann (vgl. Teten und Allen 2005). An dieser Stelle kommt die Stärke des Online Social Networks zum tragen: vielen Personen begegnet man im Leben nicht mehr wieder, auch wenn der Volksmund anderes behauptet. In einem Online Network, besteht die Chance die einmal investierte „Beziehungsenergie“ wieder aufleben und nicht wirkungslos verpuffen zu lassen. Komplett neue Kontakte über das Internet aufzubauen, erfordert hingegen einen gewissen Einsatz an Energie, der eben mit einer Kontaktanfrage und einem netten Zweizeiler nicht geleistet werden kann. Viele Nutzer von Online Social Networks sitzen hier einem Trugschluss auf. Sie gehen davon aus, dass bereits das Kontaktieren eine schwache Bindung entstehen lässt, welche für das Business sehr wichtig sein können. Was hingegen beim Empfänger einer solchen Kontaktanfrage entsteht, hat mit einer Bindung meist wenig zu tun. Daher kann man zusammenfassend sagen: Schwache Bindungen lassen sich allein über das Internet nur sehr schwer erzeugen.

Grundregeln des Online Social Networking

In Online Networks gelten einige ganz banale Regeln, will man seine Zeit nicht unnötig verschwenden. Wird man mit einer Kontaktanfrage konfrontiert, sollte der erste Schritt die Vereinbarung eines Telefontermins sein. Dabei ist es dann einfacher festzustellen, ob der Kontakt qualitativ wichtig ist und der Gesprächspartner einem sympathisch erscheint. Damit baut man dann auch einen ersten Ansatz einer schwachen Bindung auf, da der Kontakt das aufrichtige Interesse und die investierte Zeit wahrnimmt. Eine hohe Quantität an Verbindungen verwässert zudem nur die Wahrnehmung des eigenen Netzwerkes. Grundlegend ist es also ratsam, andere Personen mit einem konkreten Anliegen zu kontaktieren und von sich aus ein Telefonat anzubieten. Außerdem ist ein Punkt besonders zu beachten: Das eigene Profil muss penibel gepflegt werden. Welche Botschaft soll bereits mit dem Image ausgedrückt werden? Wichtig ist, dass bei denjenigen Betrachtern des Profils Interesse geweckt wird, die für eine spätere Beziehung relevant sind. Diese speziellen Inhalte können besondere Berufsabschlüsse, bestimmte Fähigkeiten oder ein Fach- und Interessengebiet sein. Daneben ist es wichtig, in verschiedenen Gruppen aktiv zu sein und Beiträge zu verfassen. Jemand der in einem Social Network sehr aktiv mitwirkt, gilt gemeinhin als vertrauenswürdig. Beachtung sollte auch das eigene Freigabeprofil finden. Es ist nicht empfehlenswert alle Informationen über sich sofort preiszugeben. Beliebt ist es deshalb, die eigenen Kontakte für nicht-freigegebene Kontaktanfragen zu sperren – ein sehr gutes Mittel, um das Stöbern anderer im eigenen Netzwerk zu verhindern. Damit wird wiederum auch die Privatsphäre ihrer Kontakte geschützt, was im Sinne eines qualitativ hochwertigen Netzwerkes sehr hilfreich ist.

Letztlich verhält es sich in Online Social Networks ähnlich wie in der realen Welt: Man muss behutsam im Umgang mit Kontakten sein, sowie viel Zeit und Energie in das eigene Netzwerk investieren, ohne konkrete Ergebnisse „erwarten“ zu können.

Quellen:

Ahlert, D.; Olbrich, R.; Schröder, H. (2005): Netzwerke in Vertrieb und Handel, Jahrbuch Vertriebs- und handelsmanagement 2005, eBook Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag.

Dunbar, R.I.M. (1992): Neocortex size as a constraint on group size in primates, Journal of Human Evolution, Heft 22, S 469-493.

Eck, K. (2008): Karrierefalle Internet. Managen Sie ihre Online-Reputation, bevor es andere tun!, München.

Teten, D.; Allen, S. (2005): The Virtual Handshake: Opening Doors And Closing Deals Online, Mcgraw-Hill Professional, Amacom, New York.

Letztlich verhält es sich in Online Social Networks ähnlich wie in der realen Welt: Man muss behutsam im Umgang mit Kontakten sein, sowie viel Zeit und Energie in das eigene Netzwerk investieren, ohne konkrete Ergebnisse „erwarten“ zu können.

Über den Autor: Patrick Brauckmann M. A.

Studium der Politikwissenschaft in Jena und Antwerpen. Abschlussarbeit zum Thema „E-Campaigning als effizientes Instrument der politischen Lobbyarbeit?“. Aktuell tätig bei der synchronity GmbH als Vertriebsleiter und konzeptionell für Projekte im Bereich eGovernment verantwortlich. Promovend an der Universität Leipzig mit dem Thema „Online-Communities im Bundestagswahlkampf 2009“. Engagiert im Seed-Investment junger web2.0-Unternehmen.

E-Mail: brauckmann@uni-leipzig.de