„HR-Demographie“ im strategischen HR-Management

Oktober 14, 2010

von Ulrich Kritzner

Methodik und Zielsetzung der „HR-Demographie“ im strategischen HR-Management

In den letzten Jahren wurde in der Öffentlichkeit das gesellschaftliche Augenmerk auf die „kippende“ Alterspyramide unter dem Begriff „Demographischer Wandel“ gelegt. Die Überalterung der Bevölkerung aufgrund sinkender Geburtenzahlen, der drohende Kollaps von Renten- und Sozialsystemen, die steigenden Kosten der Gesundheitsvorsorge, Fragen der Zuwanderung, drohender Fach- und Führungskräftemangel und die Frage nach den Möglichkeiten öffentliche Infrastruktur vorzuhalten treiben die Diskussion voran.

Diese Entwicklung bzw. diese Diskussion bleibt in unternehmerischen Organisationen weitgehend unberücksichtigt (Vgl.: Lutz 2010). Lediglich größere international agierende Konzerne beschäftigen sich mit ihrer eigenen Altersstruktur, Demographiefragen und erforderlichen Strategien. Kleinere und mittlere Konzerne und KMU-Unternehmen berücksichtungen demographische Probleme bei ihrer Formulierung der Unternehmensstrategien noch unangemessen.

Gleichwohl bieten bekannte Methoden wie die der „System Dynamics“ (SD) in Verbindung mit modernen Softwaretools, wie z. B. dem Consideo-Modelers[1], ausreichende Ansätze und Hilfsmittel zur Auseinandersetzung mit der Problematik.

Begriffliche Definition „HR-Demographie“

„HR-Demographie“ oder „Human-Ressource-Demographie“ bezeichnet die strategische Sichtweise auf die sich in den verschiedenen Ausprägungsebenen einer betrieblichen Organisation im Zeitverlauf verändernden Altersstruktur der Belegschaft. Die verschiedenen Ausprägungsformen bezeichnen einzelne Berufs- und/oder Ausbildungsgruppen wie z.B. technische Angestellte, kaufm. Angestellte, Facharbeiter, Auszubildende oder Abteilungen, Profitcenter, Abrechungseinheiten oder andere Strukturierungen (F&E-Personal, Produktion, etc.). Neben den Betrachtungsebenen aus betriebsorganisatorischer Sicht kommen noch Ebenen der individuellen Qualifikation oder des Geschlechts hinzu.

Eine Besonderheit der „HR-Demographie“ besteht in der Tatsache, dass altersbedingte Veränderungen im Unternehmen gleichzeitig in die Veränderungsprozesse der allgemeinen demographischen Bevölkerungsentwicklung eingebettet sind.

Auf der einen Seite unterliegen die Mitarbeiter einer Unternehmungentweder entweder einem freiwilligen Ausscheiden aus dem Unternehmen (individuelle Arbeitsplatzwahl) oder im Falle einer Restrukturierung einem zwanghaften, aber bei der Einstellung in der Regel nicht geplanten, Ausscheiden. In ähnlicher Form handelt es sich auf der anderen Seite bei Einstellungen in Unternehmen um verhältnismäßig kurzfristig geplante aber freiwillige Maßnahmen. Bei der allgemeinen demographischen Entwicklung unterliegen die Mitglieder einer Gruppe – hier also die Bevölkerung allgemein – langfristigen und nur schwer beeinflussbaren Gesetzmäßigkeiten bzgl. Sterbe- und Geburtenraten. Damit bewegen sich ein Unternehmen und seine Mitarbeiter innerhalb der betrieblichen Personalplanungen in einem ähnlich alternden System mit unter Umständen völlig abweichender Altersstruktur. Im Gegensatz zu den nur schwer beeinflussbaren Parametern der allgemeinen demographischen Entwicklung können Unternehmen ihre Altersstruktur und die strukturell bedingten Kosten durch gezielte Maßnahmen der Qualifizierung, Mitarbeiterauswahl und Kapazitätserweiterungs- oder Kapazitätsreduzierungsmaßnahmen kurz und mittelfristig beeinflussen.

Schwerpunkte der „HR-Demographie“

Ein Schwerpunkt liegt zunächst in der grundsätzlichen Erkenntnis, wie sich die Altersstruktur des Unternehmens in Zukunft entwickeln wird. Hierbei haben die oben genannten Ausprägungsebenen eine besondere Bedeutung. Diese stellen Ziel- und damit Auswertungsgrößen dar.

Es ist aufgrund des demographischen Wandels nicht davon auszugehen, dass eine unbegrenzte Verfügbarkeit von Personal in den gewünschten Berufs- und Ausbildungskategorien gegeben sein wird. Somit bezieht sich die „HR-Demographie“ ferner auf die Betrachtung sich verknappender Personalressourcen am Arbeits- und Ausbildungsmarkt.

Als Mittel des HR-Managements dient die „HR-Demographie“ der Erarbeitung von langfristigen Strategien im Umgang mit einer sich im Altern  verändernden Mitarbeiterstruktur. Hierzu zählen, Recruiting, Prozesskosten (Personalsuche, Einstellung, Einarbeitung etc.), Arbeitsplatzschaffungskosten, Weiterbildung, Aus- und Fortbildung, Gesundheitsvorsorgeprogramme, Fluktuation, Zufriedenheit, Krankenquote, Fluktuation etc..

Hilfsmittel und Methodik der Strategieentwicklung in der „HR-Demographie“

Im Umfeld des HR-Managements stellen die Fragen der mittel- und langfristigen Personalausstattung einen Teilaspekt der generellen Unternehmensstrategie dar. Diese Strategiebildung bewegt sich in einem sozioökonomischen und soziodemographischen Umfeld bestehend aus einer Vielzahl an Einflussgrößen. Hierbei spielen Fragen der Unternehmensplanung mit Wachstums- und Schrumpfungsprozessen, Lohn- und Gehaltsgefüge, Qualifikationen genauso ein Rolle wie die Verfügbarkeit an Arbeits- und Fachkräften im Markt, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Aus diesem Grund eignen sich Planungsmethoden der System Dynamics, die die Aufgabenstellungen in einer Welt aus in sich vernetzten Strukturen[2] wahrnehmen, erfassen und abbilden, besonders gut. Diese Methoden ermöglichen ebenfalls die Berücksichtigung sogenannter „weicher“ Faktoren wie z.B. Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. System Dynamics ist ein auf regelungstechnischen Prinzipien aufbauender Ansatz zur Beschreibung der Struktur und zur Analyse des Verhaltens dynamischer Systeme mit Hilfe der Simulation.[3] Entsprechende Softwareprogramme, mit deren Hilfe sich entsprechende Simulationsmodelle aufbauen und Simulationsexperimente durchführen lassen, sind auf dem Markt verfügbar.[4]

Insbesondere Modelle zur dynamischen Abbildung von Altersstrukturen mit Hilfe quantitativer Simulationsmodelle lassen sich mit den Methoden der System Dynamics hervorragend erstellen (Vgl.: Abbildung 1).[5][6]

Abbildung 1: Beispiel einer Verkettung von Altersklassen in einem SD-Modell mit Hilfe des Consideo-Modelers

Fragestellungen im Umgang mit HR-Demographie

Typischerweise stellen sich Fragen zu den mittel- und langfristigen Auswirkungen der Mitarbeiter-Altersstruktur im Rahmen der Unternehmensplanung, wobei je länger der Planungshorizont ist, desto „visionärer“ gestaltet sich die Planung. Im Gegensatz zu vielen unternehmerischen Planungsaufgaben ist der Zusammenhang zwischen Unternehmensplanung und HR-Demographie in der Art zu sehen, dass eine kurz- bis mittelfristige Personalplanung eine mittel- bis langfristige Auswirkung auf die Altersstruktur der Belegschaft und die damit verbunden Kosten hat. Eine kurzfristige Reorganisationsmaßnahme mit Kapazitätsreduzierung kann langfristige Effekte durch eine drastische demographische Verschiebung mit sich bringen. Selbst mittelfristige Maßnahmen, wie z.B. die in den 80er und 90er Jahren beliebte und vielfach praktizierte Vorruhestandsregelungen kann bei Unternehmen bestimmter Branchen langfristig zu einer erheblichen Störung der Leistungserbringung führen.

In verschiedenen Unternehmensphasen gestalten sich Fragestellungen beispielweise wie folgt:

  • Stagnationsphase: Das Unternehmen befindet sich in einer Phase guter Marktpositionierung ohne kurzfristige Notwendigkeit der Kapazitätsanpassung. Ohne Beachtung der demographischen Struktur der Belegschaft ergeben mittel- und langfristige Überalterungseffekte mit dem Effekt, dass es u.U. Phasen einer hohen Verrentung gibt, auf die das Unternehmen weder vorbereitet ist noch sich Personal in notwendiger Qualifikation kurzfristig finden lassen wird.
  • Expansionsphase: Das Unternehmen wächst stark und schafft eine maßgebliche Anzahl an zusätzlichen Stellen. Ohne Beachtung einer gezielten Einstellungsstrategie hinsichtlich der Altersstruktur oder des Geschlechts, kann es zu einem späteren Zeitpunkt zu erhöhter Fluktuation aufgrund von Wettbewerbssituationen am Arbeitsmarkt oder zu überproportionaler Verrentungen kommen.
  • Konsolidierungsphase: Ein Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten kann als eine Konsolidierungsmaßnahme die Personalkapazitäten reduzieren. Dies soll im Wesentlichen ohne Kündigungsmaßnahmen geschehen. Fraglich ist, ob diese Maßnahmen tatsächlich aufgrund der gegebenen Altersstruktur möglich sind. Die langfristigen Auswirkungen auf die Alters- und Kostenstruktur sind nicht absehbar. Gerade, wenn sich nach einigen Jahren wieder Expansionsaufgaben stellen, ist die Vorbereitung hinsichtlich einer Stellenbesetzungsstrategie wichtig. Aus- und Weiterbildung sowie innerbetriebliche Qualifizierungsmaßnahmen hängen in nicht unwesentlichem Maße von der Altersstruktur und der Einstellungsstrategie ab.

Analog zu den unternehmensbezogenen Phasen kommt die allgemeine Entwicklung auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt hinzu:

  • Demographischer Wandel: Insbesondere die Tatsache einer Überalterung der Gesellschaft wird den Zwang zur umfangreichen Produktivitätserhöhung bedingen. Fragen des Umfangs von Rationalisierungsmaßnahmen werden in den Vordergrund treten. Gleichzeitig wird ein immer kleiner werdender Anteil der Bevölkerung (Arbeitnehmer) für einen stetig steigenden Anteil an Rentenempfänger aufkommen müssen. Damit werden sich die Lohn- und Gehaltsgefüge ebenfalls verändern. Weiterhin wird sich die Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften am Arbeitsmarkt verknappen und in ihre Altersstruktur deutlich zu Gunsten älterer Arbeitnehmer verändern.
  • Fluktuation: Mit Sicherheit wird sich die ausgeglichene Fluktuation in bestimmten Alters- und Ausbildungsbereichen verändern. Unternehmen werden unterschiedlich auf die sich ändernden Bedingungen am Arbeitsmarkt reagieren. Oft wird zunächst versucht, Mangelerscheinungen über Lohn- und Gehaltsanpassungen zu kompensieren.  Gerade in dieser Hinsicht ist für Unternehmen zwischen direkten und indirekten Kosten einer überproportionalen Fluktuation (Arbeitsplatzschaffungskosten, Einarbeitung, Ausbildung, Effizienz etc.) und einer gezielten Anpassung des gesamten Lohngefüges abzuwägen.
  • Alters-, geschlechter- und nationalitätenspezifische Struktur: Entsprechende Modellbedarfsrechnungen werden dynamisch zeigen, welche Anteile hinsichtlich Alter, Geschlecht und nationaler Herkunft zu einer ausgewogenen Struktur einer Belegschaft führen, die gleichzeitig Fragen der Lohngerechtigkeit und der notwendigen Qualifikation nicht unbeachtet lassen. Es werden Fragen zur unkonventionellen Lösung dieser Aufgaben beantwortet werden müssen, wozu nicht nur Möglichkeiten von Betriebskindergärten und flexiblen Arbeitszeiten gehören können. Im Eigentlichen wird es um eine gruppenspezifische Förderung der Belegschaft gehen, worunter Fragen der Gesundheitsvorsorge, des Umgangs mit dem Krankenstand, der firmenindividuellen Ausbildung von Fachkräften auch im Ausland und deres Einsatzes im Inland fallen werden.

Unternehmens- und gesellschaftsbezogene demographische Frage- und Aufgabenstellungen sind in ihrer quantitativen Ausprägung abschätzbar. Die Ableitung von Strategien in Vorbereitung von Handlungsoptionen bedürfen der Herleitung von Szenarien und deren firmen- und marktindividuellen Bewertung. Nur durch einen stetigen Abgleich der tatsächlichen Gegebenheiten mit entwickelten Strategien gelingt eine zukunftssichernde mittel- und langfristige Personalpolitik.

Fazit

Unternehmen und Organisationen unterliegen in doppelter Hinsicht einer demographischen Entwicklung. Zum einen in deren gesellschaftlicher Einbettung und zum anderen in deren eigener mikroökonomischen Welt. Die generelle Verschiebung der demographischen Altersstruktur wird sich auf Unternehmen und Organisationen in erheblichem Umfang auswirken und letztlich deren Kostenstruktur und Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Entsprechende Methoden und Werkzeuge im Bereich der „HR-Demographie“ stehen zur Planung von Strategien im Umgang mit diesen zwangsläufigen Zukunftserscheinungen bereit.

Literaturverzeichnis

Bossel, H. (2004). Systemzoo 3, Wirtschaft, Gesellschaft und Entwicklung. Norderstedt.

Hirschhäuser, K.-F. (1981). Konjunkturanalyse mit Hilfe von System Dynamics-Simulationsmodellen. Göttingen.

Lutz, B. (2010). Fachkräftemangel in Ostdeutschland – Konsequenzen für Beschäftigung und Interessenvertretung. OBS- Arbeitsheft 65. Otto Brenner Stiftung, Frankfurt/ Main.

Neumann, K. (2009). Know-Why. Management kapiert Komplexität. Norderstedt.

Salge, M., & Strohecker, J. (2008). System Dynamics für die Finanzindustrie, Simulieren und Analysieren dynamisch-komplexer Probleme. Kaskadische und parallele Bestandsstrukturen. (J. Strohhecker, & J. Sehnert, Hrsg.) Frankfurt a.M.

Vester, F. (2001). Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Stuttgart.

Autor: Ulrich Kritzner ist freier Berater bei Clockwise Consulting und berät Kunden in den Bereichen Finanzierung und HR Demographie.

Ulrich Kritzner, UK Kritzner Consulting, Schützenstraße 29, 99448 Kranichfeld, www.kritzner.com


[1] Vgl. (Neumann, 2009)und http://www.consideo.de.

[2] Zur Vertiefung siehe auch (Vester, 2001).

[3] (Hirschhäuser, 1981), S. 24 ff.

[4] Z.B. Consideo-Modeler (www.consideo.de), Dynamo (PA Consulting Group), Dynasys (www.hupfeld-software.de), Expose Excel Add-in (www.attunegroup.com), Ithink/Stella (www.iseesystems.com), Powersim (www.powersim.com), mystrategy (www.globalstrategydynamics.co.uk).

[5] (Bossel, 2004), S. 133 ff.

[6] (Salge & Strohecker, 2008), S. 231 ff.

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E-Government – Ein Instrument zum Abbau von bürokratischen Hemmnissen für kleine und mittelständische Unternehmen?

Oktober 5, 2010

Von Oda Beil und Patrick Brauckmann

Electronic Government oder auch e-Government wird häufig im Zusammenhang mit Bürokratieabbau genannt. E-Government umfasst dabei den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) im Handeln von Verwaltungen und Regierungen. Dabei ist die gesamte Bandbreite des öffentlichen Handelns abgedeckt, begonnen bei interorganisationalem Handeln (Government to Government), dem Handeln zwischen Bürger und Verwaltung (Government to Citizen) und dem Handeln zwischen Unternehmen und Verwaltung (Government to Business). Im vorliegenden Artikel soll vor allem die letzte Ausprägung beleuchtet werden. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob das e-Government für kleine und mittelständische Unternehmen eine Erleichterung ihrer Arbeit, in Form des Abbaus von bürokratischen Aufwänden, bedeuten kann.

Verwaltung als bürokratische Hürde?

Sobald der Begriff „öffentliche Verwaltung“ auftaucht, wird dieser mit administrativen Prozessen, Bürokratie und Hürden in Verbindung gebracht. Viele Unternehmen kämpfen mit der Problematik, dass sie bürokratischen Hemmnissen und einer zum Teil fast unüberschaubaren Vielzahl an Gesetzen und sonstigen rechtlichen Vorschriften gegenüberstehen. Es werden Forderungen nach dem so genannten Bürokratieabbau laut. Andere Aspekte im Kontext Verwaltung/Unternehmen wie Information, Kommunikation, Geschäftsbeziehungen durch Ausschreibung und vieles mehr rücken auf den ersten Blick in den Hintergrund, dürfen jedoch nicht außer Acht gelassen werden.

E-Government förderlich für den Bürokratieabbau?

Grundsätzlich verbirgt sich hinter dem Begriff e-Government zunächst die – elektronische – Art und Weise für die Arbeit der Verwaltung, wobei sich gerade E-Government nicht auf die Funktion eines Informationstools oder Formularservers beschränken lässt , sondern in vielerlei Hinsicht sinnvoll eingesetzt werden kann . So soll sich die elektronische Kommunikation förderlich auf den oft zitierten Bürokratieabbau auswirken. Behördengänge können eingespart, mühsame Wartezeiten in Fluren und Gängen und die Beschränkung auf bestimmte Behördenöffnungszeiten vermieden werden. Wenn verschiedene Entscheidungsinstanzen in einen Vorgang involviert sind, soll die Verwaltungstätigkeit schneller, effizienter und effektiver werden. Informationen und Formulare stehen per Download leichter und ohne Postlaufzeiten zur Verfügung. Die Kommunikation mit der Verwaltung soll vereinfacht werden und dies nicht nur im Bereich der Informationseinholung, sondern auch im Rahmen von Antragsstellung und einer transparenten Nachverfolgung von Genehmigungsverfahren. Durch diese Effizienz- und Effektivitätsgewinne und die erhöhte Transparenz, Verantwortlichkeit und Nachvollziehbarkeit wird eine höhere Nutzerzufriedenheit und Qualitität angestrebt – und zwar nicht nur auf Seiten der Verwaltung, sondern auch auf derjenigen der Unternehmen. Natürlich ist das Kosteneinsparungspotenzial beider ein weiteres erklärtes Ziel.

E-Government nicht nur ein Angebot der Verwaltung

E-Government darf jedoch nicht nur als förderliches Instrument in Bezug auf die Verwaltung gesehen werden. Es wird zwar aus dieser Richtung angeboten, doch dieses Angebot muss benötigt, anwendbar und in der Praxis, also von den Unternehmen tatsächlich genutzt werden. Es ist somit auf den spezifischen Adressatenkreis abzustimmen. Kleine und mittelständische Unternehmen dürfen hinsichtlich der Wahrnehmung dieses Angebots nicht verallgemeinert werden. Die jeweiligen Bedürfnisse und Fähigkeiten in Bezug auf die Nutzung von IuK-Technologien unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Unternehmensgröße und Mitarbeiteranzahl, sondern wesentlich je nach Unternehmensbranche. Einige Branchen wie Forschung und Entwicklung und IT-Firmen sind diesen IuK-Technologien vom Ansatz her wesentlich stärker geöffnet als andere Unternehmen. Dies gilt nicht nur im Bereich von B2B, sondern auch für „Government to Business“. Auf der anderen Seite sind Unternehmen nicht nur Adressaten von Verwaltungsentscheidungen, sondern im Rahmen von öffentlichen Ausschreibungen Lieferanten und Auftragnehmer der Verwaltung ihrerseits.

Abbau von Bürokratie

Bürokratieabbau wird zunächst mit dem Abbau von Gesetzes- und Verwaltungsvorschriften gleichgesetzt, mit kürzere Regelungswegen und der Reduzierung von Formalitäten und Formularen auf ein notwendiges Minimum. Ein solcher Bürokratieabbau ist nicht ohne Weiteres sofort und allumfassend durchzuführen, nachdem die Verwaltung stärker an gesetzliche (Verwaltungs-) Vorgaben und Gesetze gebunden ist als Unternehmen der freien Wirtschaft. Solche Gesetzesreformen unterliegen oft langwierigen Prozessen, verschiedensten Interessen und sind nicht immer von Erfolg gekrönt. Erschwerend wirkt in diesem Bereich der föderale Aufbau der Bundesrepublik Deutschland, wodurch die Länder in vielen Bereichen eigenständig und unterschiedlich entscheiden können. Der Bund kann lediglich eine Vorreiter- und Vorbildfunktion einnehmen. Nicht unbeachtet darf zudem bleiben, dass eine Reduzierung von staatlichen Regelungen – insbesondere auf Ebene von Richtlinien, Verordnungen und Satzungen – die Gefahr von Einzelfallentscheidungen und der fehlenden Vergleichbarkeit mit sich bringt. vielen Bereichen eigenständig und unterschiedlich entscheiden können. Der Bund kann lediglich eine Vorreiter- und Vorbildfunktion einnehmen. Nicht unbeachtet darf zudem bleiben, dass eine Reduzierung von staatlichen Regelungen – insbesondere auf Ebene von Richtlinien, Verordnungen und Satzungen – die Gefahr von Einzelfallentscheidungen und der fehlenden Vergleichbarkeit mit sich bringt. Die Umstellung der traditionellen Verwaltungskommunikation mittels Papier oder persönlichem Kontakt auf ein elektronisches Medium verlangt ein Umdenken in verschiedener Hinsicht. Nicht nur diese elektronischen, also technischen Grundlagen mussten, bzw. müssen hierfür geschaffen werden, sondern auch rechtliche und wirtschaftliche Voraussetzungen sind einzuhalten und zu gewährleisten. Des Weiteren sind administrativ-technologische Aspekte bei der verstärkten Nutzung von IuK-Technologien zu beachten. Grundlegende Bedingungen für die Verwaltungskommunikation wie Integrität, Authentizität und Vertraulichkeit werden gekoppelt mit speziellen Sicherheitszielen in Bezug auf e-Government wie Zurechenbarkeit von Aussagen, die Zuverlässigkeit und Sicherheit des Transportes von Nachrichten, aber auch die Vertraulichkeit der Inhalte und Informationen, sowie die generelle Zugänglichkeit von Formularen. Technische Mindeststandards sind die Basis für eine sichere Kommunikation. Durch die Reduzierung der staatlichen Verwaltung auf ein notwendiges Minimum und ihre Kernaufgaben können staatliche Dienstleistungen auf Dritte übertragen werden. Damit wird zwar einerseits die Betonung des Wirtschaftlichkeitsgedankens gefördert, andererseits fallen „unwirtschaftliche“, bzw. wirtschaftlich nicht direkt messbare Leistungen, die die Verwaltung bislang übernommen hatte, wie Informationssammlung und –verbreitung weg. Diese konnten z.T. von den Unternehmen kostenlos in Anspruch genommen werden.

Elektronische Kommunikation heute

Die Lage in Bezug auf Bürokratieabbau und e-Government ist heute sicherlich besser als vor einigen Jahren, als die gesetzlichen Hürden der elektronischen Kommunikation noch sehr hoch gesetzt waren. So war in der alten Fassung des Signaturgesetzes vor 2001 eine rechtlich gültige Kommunikation gemäß § 126 BGB in elektronischer Form nicht möglich. Mit der Einführung der rechtlich anerkannten qualifizierten elektronischen Signatur wurde einiges erleichtert. Auch erweitert § 3a VwVfG seit 2002 die Möglichkeit der Übermittlung elektronischer Dokumente auf die gesamte Verwaltungstätigkeit und bietet die Grundlage für einen intensiveren, effektiveren und effizienteren Einsatz der IuK-Technologien. Allerdings wird aus der Entwicklung dieser beiden Gesetze deutlich, dass eine gesetzliche Anpassung an neue Technologien zeitaufwändig und langwierig ist. Dies ist gerade in einem so schnelllebigen Gebiet wie den IuK-Technologien schwierig, da Gesetzesreformen teilweise nicht mit der Entwicklung neuer Technologien mithalten können. Dies muss jedoch nicht automatisch zum Nachteil gereichen, da durch diese zeitliche Verzögerung, Sicherheitslücken und bislang unerkannte Problemen aufgedeckt und behoben werden können.

E-Government nicht der alleinige Königsweg

Werden neue IuK-Technologien in der Kommunikation Verwaltung/Unternehmen möglicherweise sogar ausschließlich eingesetzt, ist eine Benachteiligung oder gar Ungleichbehandlung auszuschliessen. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist die IT-Infrastruktur und das IT-Knowhow bis dato nicht so selbstverständlich wie es sein könnte. Der Aufwand der Nutzung von e-Government-Angeboten für Unternehmen darf nicht unverhältnismäßig groß sein. Insbesondere für kleinere Unternehmen sollte diese Umstellung auf Signatur-, Sicherheits- und Kommunikationsstandards nicht dazu führen, dass Investitionen notwendig werden und die Realisierung in einem realistischen, dem Umsatz angemessenen Rahmen bleibt. Es sollte neben dem elektronischen Weg weiterhin die herkömmliche Kommunikation mit der Verwaltung möglich sein.

Inanspruchnahme durch die Unternehmen

Die Angebote des e-Government müssen von beiden Seiten, d.h. Staat und Wirtschaft, tatsächlich bewusst genutzt werden und eine wirkliche Arbeitserleichterung bieten. Aufwände dürfen nicht bloß ins „Digitale“ verlagert werden. Sowohl die Bediensteten in der Verwaltung und als auch die Unternehmensangestellten müssen die Möglichkeiten ausschöpfen können und wollen. Der Faktor „Mensch“ ist entscheidend und keinesfalls zu vernachlässigen. Insbesondere im Rahmen der elektronischen Kommunikation ist es umso wichtiger, dass die betreffenden Personen aktiv mit den neuen IuK-Medien arbeiten. Zwar können auf Seiten der Unternehmen mehrere – auch räumlich von einander getrennte Mitarbeiter – gleichzeitig an einem Thema mit der Verwaltung arbeiten. Aber nur diejenigen Informationen, die tatsächlich in elektronischer Form hinterlegt werden, werden vom Empfänger überhaupt erst erkannt. Durch Berührungsängste und innere Blockaden werden Nutzungsmöglichkeiten nicht wahrgenommen und Vorgänge zeitlich, bzw. inhaltlich verschleppt. Die Verwaltungsbediensteten können e-Government-Prozesse allmählich durch die Vielzahl an ähnlichen Vorgängen einüben und trainieren. In kleineren und mittleren Unternehmen sieht diese Situation anders aus, wenn die zu erledigende Aufgabe nicht zu den Routineaufgaben gehört und eventuell an einer einzigen Person hängt. Dann steht und fällt eine erfolgreiche Nutzung des e-Government-Angebots mit diesem Bearbeiter. Oftmals findet sich eine Korrelation zwischen dem IT/e-Commerce Knowhow in einem Unternehmen und der Wahrnehmung von e-Government-Angeboten, bzw. der tatsächlichen Nutzung. Zwar geben 51% der Unternehmen an, dass sie 2008 mit der Verwaltung über das Internet kommuniziert haben, doch überdurchschnittlich häufig (über 60%) traf dies nur auf Bereiche aus Forschung und Entwicklung, Datenverarbeitung und Datenbanken, der Energie- und Wasserversorgung, dem Kreditgewerbe und einigen Dienstleistern zu. Der Prozentsatz nimmt generell mit der Anzahl der Mitarbeiter zu, so dass Unternehmen bis 19 Mitarbeiter tendenziell weniger das Internet für die Kommunikation mit der Verwaltung nutzen als mittlere oder gar große Unternehmen. Neben der Branche unterscheidet zusätzlich die Art der Kommunikation über die Nutzung der digitalen Medien für Verwaltungsprozesse. Informationen und Formulare werden häufig über das Internet herunter geladen (durchschnittlich 79% und 83%). Mit einem etwas geringeren Anteil werden diese Formulare auch wieder elektronisch an die Verwaltung zurückgeschickt (74%). Der Einbruch erfolgt aber bereits bei der vollständigen papierlosen Verfahrensabwicklung mit der Verwaltung, die nur noch bei insgesamt 51% der Unternehmen erfolgt. Interessant ist, dass die Beteiligung an öffentlichen Ausschreibungen mittels des Internets 2008 nur bei durchschnittlich 12% lag. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass lediglich ein Bruchteil aller Unternehmen überhaupt an öffentlichen Ausschreibungen teilnimmt. So ist dies ein Bereich in dem sich u.a. das Bau- aber auch das  Papier-, Verlags- und Druckgewerbe überdurchschnittlich hervor tun. Diese beiden Branchen bleiben in den anderen oben genannten Nutzungsmöglichkeiten der elektronischen Kommunikation mit der Verwaltung immer unterhalb des Durchschnitts.

E-Government weiterhin ausbaufähig

Potenzial für den Einsatz von e-Government findet sich überall dort, wo komplexe Informationen im weitesten Verhältnis Verwaltung/Unternehmen den Besitzer wechseln. Damit wäre e-Government quasi überall denkbar. Heutzutage erfolgt die Nutzung von e-Government in allgemeinen Bereichen wie in der Kommunikation mit den Finanzbehörden, bei Baugenehmigungen und Mahnverfahren, der Einsichtnahme von Handelsregisteranzeigen, u.v.m. Auch gibt es bereits eine Virtuelle Poststelle des Bundes. Zollformalitäten bei Auslandsgeschäften können elektronisch vorgenommen werden, ebenso wie Marken- und Patentanmeldungen und der Emissionshandel. Ebenso ist die Beantragung von öffentlichen Fördermitteln und Investitionszuschüssen elektronisch möglich.

Schlüsselposition e-Vergabe

Öffentliche Ausschreibungen in elektronischer Form werden auch als Motor des e-Governments beschrieben. (Bühler, Rdnr. 440). So sollen ab Januar 2010 alle öffentlichen Ausschreibungen des BMI über die elektronische Vergabeplattform abgewickelt werden können. Dieses ambitionierte Unterfangen hat bislang jedoch noch nicht sehr viele Anhänger gefunden und es darf bezweifelt werden, dass sich gerade kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern über den Aufwand, den die Bearbeitung von Aufträgen auf dieser Plattform erfordert, freuen werden. Allein der Prozess der Registrierung und Installation der Software wird für nicht wenige eine große Hürde darstellen. 2008 haben lediglich 12 % aller Unternehmen das Internet für die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen genutzt.  Daher ist es noch ein weiter Weg zum Ziel 2010 öffentliche Ausschreibungen zu 100% mittels Internet anzubieten. Bis zu 50% der Ausschreibungen sollen sogar auf elektronischem Wege abgewickelt werden, um eine leichtere, fließende Übergabe der Informationen aus den Vergabe-, Ausschreibungs- und Abschlussinstanzen an die entsprechenden Controllinginstanzen zu ermöglichen. Seit Ende Oktober 2009 ist die neue Version 4.0 der e-Vergabe unter http://www.evergabe-online.de freigeschaltet. Diese ist jedoch nur die Vergabeplattformen, wie z.B. auf nationaler und europäischer Ebene, wie http://www.ventasoft.de und http://www.bi-online.de. Neben diesen Plattformen findet man viele weitere, die den öffentlichen, gewerblichen und privaten Bereich kombinieren. Diese Vielzahl bringt eine erhebliche Unübersichtlichkeit mit sich, wodurch die Gefahr besteht, dass Unternehmen gar nicht erst anfangen, sich mit der Thematik e-Vergabe zu beschäftigen. Für all diese Plattformen gibt es zudem keinen einheitlichen technischen Standard. Dies gilt nicht nur für die technischen Anforderungen der Plattform selbst, sondern auch für die notwendige elektronische Signatur. Diese wird mittlerweile schon in Unterformen wie die fortgeschrittene und die qualifizierte elektronische Signatur unterteilt. Die Nutzung von e-Vergabe Plattformen wird sich zunächst in Bereichen durchsetzen, in denen die online Vergabe zwingend ist. Seit Juli 2009 geschieht dies beim Beschaffungsamt des BMI im Bereich Kfz-Angeboten seitens der Hersteller. Weitere Bereiche folgen zum Januar 2010. Trotz der Unübersichtlichkeit in Bezug auf Plattformen, technischen Standards und der Art der elektronischen Signatur, stellt gerade die e-Vergabe  auch die Chance dar, die e-Signatur aktiv weiter in den Unternehmen zu verbreiten.

Vision einer vernetzten, schlanken Administration

Neben den existierenden Beispielen mit ihren Vor- und auch Nachteilen kann e-Government dennoch als ein genereller Einstiegspunkt für die Verbesserung von Prozessen und des Bürokratieabbaus gesehen werden. Über Portale können umfassend gesammelte und strukturierte Informationen bereitgestellt werden, damit die Empfänger, d.h. die Unternehmen besser vorab die relevanten Informationen abrufen und die notwendigen Unterlagen vorbereiten können. Vernetzte und bereichsübergreifende Portale erleichtern die zusammenwirkende Bearbeitung in komplexen Bereichen, wie z.B. einem Anlagengenehmigungsverfahren, in denen verschiedenen Behörden (hier Umwelt- und Baubehörde) zusammenarbeiten müssen. Durch die Transparenz der Nutzung von e-Government-Angeboten erhält die Verwaltung ihrerseits die Möglichkeit, notwendige und überflüssige Prozesse besser erfassen und optimieren zu können. Wodurch der Bürokratieabbau seinerseits nicht nur von außen beschlossen, sondern auch „von innen“ beleuchtet und optimiert werden kann.Dass dieses Potenzial erkannt wurde, wird darin deutlich, dass sich Kommunen, Länder und der Bund mit diesem Thema beschäftigen. Trotzdem besteht weiterhin die Gefahr, dass die deutsche Verwaltung den internationalen Anschluss im Bereich von e-Government verpasst. In Skandinavien und Estland ist der Einsatz von e-Government bereits wesentlich weiter fortgeschritten. Angesichts der sich fortwährend weiterentwickelnden Technologien, der jederzeit möglichen Anwender- und Programmierfehler und nicht planbarer Sicherheitslücken, ist sowohl bei Verwaltung als auch Unternehmen Toleranz bei Umsetzungsschwierigkeiten, Pannen und zeitlichen Verzögerungen gefordert. Dies ist jedoch kein besonderes Spezifikum der e-Government Technologien, sondern im gesamten IuK-Sektor ein wichtiger und in jedem Projekt einzuplanender Faktor. Und: IuK-Technologien sind aus der Welt der Unternehmen mittlerweile nicht mehr wegzudenken. E-Government stellt somit eine weitere Komponente dieser elektronischen Welt dar.

Literatur

Bieler, F. und Schwarting, G. (Hrsg.) „e-Government – Perspektiven, Probleme, Lösungsansätze“, Berlin 2007

Statistisches Bundesamt „Unternehmen und Arbeits  stätten – Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie in Unternehmen“, Wiesbaden

SAGeG, Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr,Chemnitz, 2005, http://www.evergabe-online.de


Change Management – Veränderungen erfolgreich gestalten

Oktober 5, 2010

von Benjamin Koch

Einführung

Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es für viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparmaßnahmen lassen sich finanzielle Engpässe überbrücken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. Für viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. Diese Angst führt zu einem Erstarren, was gleichzeitig mit Prozessverlusten verbunden ist und die Situation des Unternehmens nur in den wenigsten Fällen verbessert. Um den Erfolg für das Unternehmen zu gewährleisten, empfiehlt es sich im Rahmen des Veränderungsprozesses einige grundlegende Punkte zu beachten.

Zunächst sollte sich ein Überblick über den Prozess und den dahinterliegenden psychologischen Abläufen verschafft werden. Denn wenn man sich den Verlauf eines Projektes anschaut, kann man zu dem Schluss gelangen, dass das Aufkommen von Ängsten und den damit verbundenen Prozessverlusten keineswegs das Scheitern des Projektes bedeutet. Vielmehr entsteht es automatisch und kann durch ein gutes Change Management aufgefangen und kanalisiert werden. Als Ursprung der Change Management Kurven können Kurt Lewins Phasen der Veränderungen angesehen werden. Seitdem wurden weitere Change Management Kurven entwickelt, die mehr oder weniger Ähnlichkeiten zum ursprünglichen Phasenmodell aufweisen. Abbildung 1 gibt mögliche Verläufe eines Veränderungsprozesses mit und ohne begleitendem Change Management wieder.

Abbildung 1: Change Management Verläufe

Wann sollte ein Veränderungsprozess eingeleitet werden?

Ausgangspunkt einer Einsparung sind für viele Unternehmer entweder die „roten Zahlen“ oder das zusätzliche Gewinnen von Kapital für Investitionen durch Einsparungen. Meistens wird diese Notwendigkeit direkt auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass sich ein entsprechendes Frustpotential aufbaut. Ihrer Meinung nach werden sie lediglich am Verlust beteiligt oder fühlen sich einfach übergangen. Dementsprechend kommt der sorgfältigen Analyse der Voraussetzungen eines Change Managements und einer sorgfältigen Aktionsplanung ein bedeutender Stellenwert zu. Vorab müssen sehr genau die Stakeholder, sprich alle Betroffenen des Veränderungsprozesses, identifiziert werden. Ist ein Veränderungsprozess notwendig und kann dieser in diesem Unternehmen durchgeführt werden? Dafür ist die Ermittlung der Faktoren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Bedeutung. Denn Mitarbeiter, die Veränderungen begrüßen, sind nicht automatisch in der Lage diese umzusetzen. Weiterhin gilt es unter den Mitarbeitern Promotoren zu ermitteln, da die Umsetzung nicht durch eine Projektorganisation allein durchgeführt werden kann.

Einbinden der Mitarbeiter

Ein Grundprinzip bei Veränderungen lautet: „Aus Betroffenen Beteiligte machen“. Mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess konnten in der Vergangenheit wesentliche Erfolge verbucht werden. Oftmals besitzen die Mitarbeiter ein entscheidendes Know How wie Prozesse effektiver gestaltet werden können. Was durch ein gutes Ideen- und Wissensmanagement in der Vergangenheit versäumt wurde, muss dann in einem Changeprojekt wieder erarbeitet werden. Der Vorteil an dem partizipativen Vorgehen, liegt auf der Hand: Die Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden, was nicht nur das Erstarren reduziert, sondern auch dazu führt, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Darüber hinaus bietet es sich an, aus dem Mitarbeiterstamm Change Agents zu identifizieren, welche die Veränderungen mit planen und umsetzen können. Leider werden diese eher auf Grund mikropolitischer Interessen als nach ihren (Change) Fähigkeiten ausgewählt. Um das Changeprojekt nicht vorzeitig als „Rohkrepierer“ enden zu lassen, muss das Top Management von Beginn an hinter dem Projekt stehen. Weiterhin sind Mitbestimmungspflichten des Betriebsrates zu beachten. Ein weiterer wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Change Management ist die Kommunikation des Veränderungsprozesses.

Change Kommunikation

Die Transformation eines Unternehmens ist nur schwer ohne begleitetende Change Kommunikation vorstellbar. Das Aufgreifen von Gerüchten, das Weitergeben gezielter Informationen und die Darstellung erster Erfolge im Change Prozess sind dabei von wesentlicher Bedeutung. Oftmals ist zu Beginn eines Change Prozesses der genaue Ausgang unklar, was eine klare Zielformulierung schwierig gestaltet. Da aber die Mitarbeiter durch informelle Quellen erfahren, dass etwas in der Luft liegt, werden sich Gerüchte breitmachen, die nur durch eine klare Kommunikationsstrategie abgefangen werden können. Dazu gilt es zu entscheiden: „Was wird wann und wie kommuniziert?“ Transformationen brauchen eine Vision und geeignete Kanäle um wirklich die Veränderungen des „Mindsets“ der Mitarbeiter herbeizuführen.

Monitoring des Change Management

Sicherlich ist es erst einmal schwierig Veränderungen zu quantifizieren. Da das Ziel des Veränderungsprozesses zu Beginn bereits qualitativ oder quantitativ feststeht, empfiehlt es sich direkt messbare Zwischenziele zu bilden. Sollten die Zwischenziele in einem Ist-Soll Abgleich nicht erreicht werden, müssen weitere Interventionen erfolgen, bevor sich dem nächsten „Gate“ genähert werden kann. Das beinhaltet auch die Abfrage des momentanen Zustandes der Mitarbeiter. Nur durch eine (verlässliche) Erhebung des Zufriedenheitsgrades kann situationsadäquat reagiert werden.

Fazit und Ausblick

Kurzgefasst ist für den Erfolg eines Veränderungsprojektes eine saubere Analyse durchzuführen, die Einbindung der MA, des Betriebsrates und des Managements zu beachten, Mitarbeiter im Vorfeld zu Change Agents zu qualifizieren oder diese extern einzusetzen sowie eine klare Kommunikationsstrategie inklusive Vision zu entwickeln und umzusetzen. Dass eine solche Fülle an Aufgaben nicht erfolgreich ohne ein gutes Projektmanagement sowie externe Hilfe durchzuführen ist, liegt auf der Hand. Die Methoden und Tools zur Durchführung eines Projektmanagements können auch auf das Change Management übertragen werden. Durch die Unterstützung durch externe Berater, kann auf einen vielfältigen Wissenshintergrund bezüglich der Konzeption und Umsetzung zurückgegriffen werden. Denn ein solches komplexes Projekt besitzt auch eine gewaltige Eigendynamik und nicht alle Ausgänge stehen zu Beginn fest. Nur mit einiger Erfahrung können frühzeitig Herausforderungen detektiert und gemeistert werden. Ein interessanter Ansatz zur Bearbeitung des Veränderungsmanagements ist die systemische Betrachtung. Das Change Projekt findet letztlich in einem komplexen System statt, welches Elemente besitzt, die untereinander in unterschiedlicher interdependenter Beziehung stehen. Durch die Modellierung des komplexen Systems können letztlich Szenarien entwickelt werden, die näher an der Realität liegen, als durch Planung mittels linearer Zusammenhängen zwischen einzelnen Elementen möglich wäre.

Letztlich gilt es sich die Frage zu stellen: „Ist ein Veränderungsprozess in meinem Unternehmen eine einmalige Angelegenheit?“ Wenn es keine einmalige Angelegenheit sein sollte und sich das Unternehmen in einem häufig wiederkehrenden Veränderungsprozess befindet, ist die Implementierung des Change Managements in das Unternehmen sinnvoll. Letztlich kann dies durch die Hinzunahme eines Change Management Moduls im Führungskräftetraining, durch Weiterbildung einiger Mitarbeiter in der Personalabteilung oder durch die Erweiterung des internen Beraterteams erreicht werden.

Der Autor:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Literatur

Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, http:// http://www.umsetzungsberatung.de.psychologie reaktanz.php].

Böhm, F. , Vanden Eynde, K, & Pirker, F. (2007). Status-Quo des Change Managements in Deutschland. Der Stellenwert von Change Management und dessen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungs- projekten.

Doppler K., Lauterburg C. (2008), Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Fachbuch.

Duck, J. D. (2001). The Change Monster, The Human Forces that fuel or foil Corporate  Transformation and Change. New York:  Three Rivers Press.

Frenzel K., Müller M., Sottong H. (2005). Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die   Kraft zur Veränderung. Kastner Verlag.

Gattermeyer, W. (2001). Change Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen, Methoden, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag.

Kraus, G., Becker-Kolle, C. & Fischer, T. (2006).  Handbuch Change Management.  Berlin: Cornelsen.

Kotter, J. P. (1995). Leading Change:  Why Transformation Efforts Fail.  Harvard Business Review OnPoint (March-April), 1-10.

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Mintzberg, H.(2002). Strategy Safari. Wien/ Franfurt: Ueberreuter.

Vahs, D. & Leiser, W.(2007): Change Management in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Wiesbaden: Dt. Univ. Verlag


Quo Vadis: Chancen von mPayment – Das ultimative mPayment

Oktober 5, 2010

Von Julia Fuhrmann

Seit nun knapp 4 Jahren gibt es in Deutschland mehr Mobiltelefone als  Einwohner. Die jährlich rund 30 Mio. neu verkauften Handys treiben nicht nur das Zusammenwachsen von Sprach- und Datenwelt, sondern vor allem die Ausbreitung mobiler Geschäftsmodelle voran. Auf jeden der rund 82 Mio. Bundesbürger strömen also, je nach Handybesitz einerseits, nach der Statistik andererseits, mindestens doppelt mCommercial oder M2M-Angebote ein. Daneben entwickelt sich auch das mPayment  (Bezahlungssysteme über das  Handy) weiter und hat zusätzliche wirtschaftliche Reize. Vor allem aber hat es eine höchst gewinnbringende Wirkung für den Nutzer. Mobile Bezahlung von Dienstleistungen und Konsumgütern ist beliebt und bequem – gleichwohl ob Musik-Downloads, Dokumente aus dem Internet oder Abos, die Einsatzmöglichkeiten, und somit der Mehrwert für den Endnutzer, steigen täglich. Das Handy ist zum (über-)lebenswichtigen Begleiter des Menschen geworden – und ermöglicht in der Zukunft universelle mobile Geschäftsmodelle für Unternehmen. Neben der gewünschten Wirtschaftlichkeit für den Anbieter ist vor allem in Zeiten finanzieller Unsicherheiten die Kostenkontrolle und Transparenz mobiler Anwendungen und Services wie im Beispiel mPayment für den User Voraussetzung für den Erfolg. Die aktuellen mPayment-Lösungen erlauben den Anwendern eine sichere Abrechnung ihrer Käufe und einen transparenten Zugang zu den bezahlten Contentbereichen. Die Abrechnungen erfolgen dann per Mobilfunkrechnung oder durch die klassischen Online-Zahlungswege, und das unabhängig von dem jeweiligen Netzbetreiber, wie z. B. T-Mobile, E-Plus oder Vodafone. Die für den Anbieter technisch vergleichsweise einfache Umsetzung ist für den Anwender äußerst sicher; besonders bedingt durch die gegebene Verschlüsselung im Mobilfunknetz und die direkte Zuordnung der Mobilfunknummer zum Nutzer.

Das technische mPayment

Am Beispiel der mPayment-Möglichkeiten wird deutlich, wie multidimensional und  vielschichtig kombinierbar die technischen Möglichkeiten sind. Derzeit dominiert in Deutschland der frei tarifierbare Kurzwahldienst per SMS oder alternativ per MMS, dieser ermöglicht die Bestellung von  telekommunikationsnahen, nicht-physischen Dienstleistungen oder Gütern. Der Anbieter ist hier flexibel in der Preisgestaltung und der  Anwender flexibel in der Nutzung, denn eine  Registrierung für die Inanspruchnahme des Dienstes ist nicht notwendig. Erst nach der Beantwortung einer kostenfreien SMS inkl. Bestätigungskennwort kommt die  Willenserklärung des Endnutzers zustande. Mit dieser „Handshake“ Regelung ab einem  Kaufpreis von zwei Euro schützt der Gesetzgeber zusätzlich vor Missbrauch. Ausgenommen von dieser Regelung sind  Güter öffentlichen Interesses. Bei registrierungspflichtigem mPayment ist dieser Zwischenschritt nicht mehr nötig, da der User vorher einen Zahlungsweg auswählen  und den AGB zustimmen muss. Die  Anwendbarkeit auf physische Güter, außerhalb der digitalen Welt, ermöglicht auch den Handel für Güter über das Mikro-Payment hinaus.

Telefonieaffinen Nutzern stehen die Voice-Anwendungen als Alternative zur  Verfügung, die im Wesentlichen den SMS-Anwendungen gleichen. Spannender sind die neuesten Hardware-basierten Technologien, die jedoch teilweise auf dem deutschen Mobilfunkgerätemarkt noch nicht eingeführt wurden oder bei denen die unterstützenden Gegenstellen nicht sehr verbreitet sind. Diese Verfahren, wie beispielsweise die Kontaktloskarten, basierend auf der NFC-Technologie, überwiegend unter Integration eines RFID-Chips (Radio Frequency Identification Chips), bieten wahrscheinlich den größten Vorteil – in der drahtlosen Kommunikation als auch in der Adaption der  Kartenzahlung. Ebenso könnten die  Guthabenverwaltung auf dem Gerät sowie die Peer-to-Peer-Zahlungen (P2P) Anreize zur  Nutzung darstellen. Ein hervorragendes Beispiel für die mögliche Verschmelzung verschiedener Technologien im mPayment ist die leistungsbezogene Abrechnung über Hardware-Systeme, zum Beispiel bekannt aus dem Pilotprojekt „Touch&Travel“. Der rasante Aufstieg des mobile Web-Trends  fordert natürlich auch dort nach adäquaten Lösungen. Neben der derzeit wohl elegantesten Lösung, dem WAP-Billing (mittels Browser oder Applikation), bieten sich dem Nutzer ebenfalls Adaptionen aus dem Web. Mit der zunehmenden Verschmelzung von Internet und mobile Web werden die im Web etablierten Payment-Arten und -Anbieter auch auf den mobilen Endgeräten zu finden sein. Dabei sollten sich mit neuen Marktteilnehmern stärker auf das mobile Endgerät zugeschnittene Variationen der bisherigen Prozesse entwickeln.

Das zeitgeistige mPayment

Die vollkommen auf den Nutzer und das Einsatzgebiet abgestimmte, in dieser Form einzigartige und zukunftsträchtige Lösung hat aktuell die Firma the agent factory GmbH mit  einem großen deutschen Verkehrsunternehmen und dem bekannten Premium-Mobile-Anbieter DIMOCO entwickelt. Im Mai starten sie das mTicket-Pilotprojekt, worüber der Nutzer simpel, schnell und vor allem ohne Registrierung an sein mTicket für den ÖPNV gelangt. Der erste Weg via Voicemail ist vergleichbar mit dem Gesprächsserver des klassischen Mailboxsystems. Der Kunde wird über die zwei Entscheidungsschritte, Einzel- oder Tages- sowie Erwachsenen- oder Kinderticket, von einer freundlichen Damenstimme zum Ticket begleitet. Dieses bekommt er dann final per SMS auf das Handy gesendet. Die Alternative heißt SMS – damit sendet der Kunde, zu den gängigen Tarifen, die Art des Fahrscheins an die Betreiberkurzwahl und bekommt ebenfalls sekundenschnell sein mTicket per SMS. Der Vorteil des simplen Handlings kann sich jedoch schnell in den Nachteil des geringen Komplexitätspotentials verwandeln. Das angebundene SMS-Gate ignoriert eventuell falsche Schreibweisen, was bei einem Versehen das vergebliche Warten auf das Ticket zur Folge hat. Problematisch könnte der leichte Transfer der SMS-Tickets zu anderen Handys sein – im Kampf gegen diese kriminellen Energien werden Verschlüsselungen eingearbeitet, die nur den Kontrolleuren ersichtlich sind und die simple Weiterleitung der mTickets per SMS erschweren. Komplexer, dafür aber mit höherem Implementierungsaufwand verbunden, ermöglicht die durch den Nutzer installierbare J2ME-Applikation mit QR-Codes den Ticketkauf. Sie bietet unter anderem zusätzlich zum Ticket neben Hilfestellungen durch ein integriertes ÖPNV-Adressrouting auch Störungsmeldungen, Serviceinformationen und eine persönliche Favoritenfunktion. Generell sind alle drei Bestellwege nicht nur sehr benutzerfreundlich, sondern gleichermaßen auch benutzerspezifisch. Das Payment erfolgt sofort und mobil; dabei ist neben der vollen Kontrolle ebenso die Transparenz über die  Abrechnung in der Mobilfunkrechnung gegeben.

Das trendige mPayment

Die technischen Trends und der Zusatznutzen für den User gehen Hand in Hand: Anbieter werben mit Individualität und Informationsfreiheit – User werden immer mobiler, spontaner und flexibler. Dazu zählt zum Beispiel der unaufhörliche Trend der Vereinfachung: das bargeldlose Bezahlen. Nachdem sich die Geldkarte nicht durchsetzen konnte, vermutlich durch den Zusatzaufwand des Aufladens, sind rund ein Drittel der unter 40-jährigen dem mPayment im Micropayment-Bereich zugetan und sogar 76% der Gesamtbevölkerung können sich vorstellen, mobil Tickets zu kaufen. Hier spiegelt sich deutlich die Tendenz zum bargeldlosen, spontanen, zeit- und ortsunabhängigen Kaufverhalten der Deutschen wieder. Die wirtschaftliche Erklärung des mPayment-Trends zielt auf die betriebsökonomischen Vorteile von Unternehmen. Die Einführung von Zusatzleistungen, wie das beschriebene mTicketing in dem ÖPNV-Unternehmen, könnte entgegen den abnehmenden Kundenzahlen, häufigen Automatendefekten und dem generellen Münzgeldproblem der Nutzer den ÖPNV wieder attraktiver gestalten. Die Applikationen sind  zum einen funktional für tägliche ÖPNV-Kunden und  Pendler, daneben entsteht ein spürbar hoher  Mehrwert ebenso für Touristen oder Manager durch den Orientierungsbonus. So kann in der Applikation Start- und Zielhalt angegeben werden und der passende Fahrschein und Tarif wird automatisch gewählt. Die Verschmelzung neuer Technologien mit  individuellen Kundenbedürfnissen führt hier sichtbar zu höchstem Mehrwert für den Endnutzer.

Das erfolgreiche mPayment

Der Erfolg des mPayment-Piloten von the agent factory für den PNV ist von bestimmten fixen und variablen Erfolgskriterien abhängig. Die bereits genannte Wirtschaftlichkeit und Sicherheit vor Missbrauch für den Nutzer stehen dabei an erster Stelle. Diese Bedingungen muss  das Bezahlsystem erfüllen, wenn es am Markt bestehen will.  Bevor die weitere  Gestaltung der Bezahlsysteme erfolgt, müssen ebenfalls Mehrwert und Usability garantiert werden. Diese als fixe Anforderungen erfassten Kriterien richten sich an die Bezahlsysteme und die mobilen Endgeräte gleichermaßen. Darüber hinaus finden die variablen Kriterien einsatzbezogen und multipel verknüpft unterschiedlich starke Berücksichtigung. Zu den entscheidenden flexiblen Anforderungen, bei denen folglich die Kompromissfähigkeit der betroffenen Akteure stärker ausgeprägt ist, gehören zudem Interoperabilität, Reichweite und Flexibilität. Im Vergleich zu den fixen Erfolgskriterien ist hier ein größerer Spielraum bezüglich der konkreten Ausprägung möglich; die Intensität variiert entsprechend des Einsatzzwecks. Das gilt auch für die Vermeidung von Medienbrüchen und die Aufrechterhaltung der Performance; diese ist derzeit für den Zahlungsvorgang des unkomplizierten Ticketkaufs für den ÖPNV relevanter einzuschätzen – im Vergleich zum Bestellen von Klingeltönen.

Das futuristische mPayment

Die multidimensionalen und differenzierten Einsatzmöglichkeiten der genannten technischen mPayment-Systeme eröffnen zahlreiche neue Perspektiven. Beispielsweise sind im Bereich des mobilen Ticketing Just-in-time-Lösungen für den ÖPNV vorstellbar. So könnten Busfahrten in ländlichen Regionen nur nach Bedarf, etwa über mobiles Messaging, stattfinden. In direkter Verbindung mit dem mobilen Ticketing sind auch Hilfestellungen für Touristen zur Orientierung denkbar. Diesen könnte in einer erweiterten Navigationsstruktur, neben dem passenden Ticket, auch Haltestellen etwaiger Sehenswürdigkeiten in der Umgebung angeboten werden – wodurch die Zielerreichung erheblich vereinfacht und beschleunigt würde. Passend dazu wäre auch die  Fußgängernavigation ausbaufähig – so könnten Passanten nach der Ankunft an der Zielhaltestelle über Geokoordinaten zum Zielpunkt geführt werden.  Weiterhin könnte auch die Verbindung zwischen Parkplatztickets, ÖPNV und Park&Ride Specials angedacht werden, um Großstadtabenteuer in Zukunft stressfreier zu gestalten. Stressfrei via Handy morgens aus dem Bett heraus frische Croissants zu bestellen klänge ebenso verlockend wie das Buchen einer kühlen Dusche bei einem heißen Sommerfestival.  So vielseitig diese Perspektiven auch sein mögen, so ist doch das oft unterschätzte oder verdrängte Kriterium der Usability entscheidend. Für mPayment-Systeme gibt es letztendlich keine universelle und perfekte Lösung, entscheidender ist die Anpassung der Systeme an ihre Nutzer – eine differenzierte und prestigeträchtige Technik wird sich nur durchsetzen können, wenn sie für den User praktisch handlebar ist und einen erkennbaren Mehrwert schafft.

Dieser Artikel wurde bereits in Mobile Zeitgeist, Special  (mCommerce), Ausgabe 2, 2009, veröffentlicht.


Guerilla-Marketing – Unkonventionelle Wege für ein effizientes Marketing

Oktober 5, 2010

Von Christian Wewezow und Doreen Geisenhainer

„Guerilla-Marketing“  is a body of unconventional ways of pursuing conventional goals. It is a proven method of achieving profits with minimum money.  (Jay Conrad Levinson, zitiert von Schulte (o.J.))

Revolutionär, flexibel, rebellisch und taktisch kluges Handeln. Zudem überraschend, einfallsreich, spontan und besonders effizient. All diese Eigenschaften beschreiben nicht nur den herkömmlichen Guerilla-Begriff, sondern  ebenfalls die gleichnamige Marketingform. Die Bezeichnung „Guerilla-Marketing“ wurde durch den Amerikaner Jay Conrad Levinson geprägt, der im Jahre 1984 sein erstes Buch mit dem Titel „Das Guerilla Marketing Handbuch“ veröffentlichte. Während alternative Werbeformen  früher noch ein eher „wildes“ und jugendliches Image besaßen, sind sie heute zum festen Bestandteil im Marketingmix geworden. Ein Beispiel für diese ausgefallene Art des Marketings ist eine Reihe von Werbespots, in denen Prominente bekennen: „Ich habe AIDS“. Darunter Udo Walz, Janine Steeger und Herbert Knaup – Menschen, die fast jeder in Deutschland kennt. Der Zuschauer ist überrascht von der Nachricht und schockiert zugleich: „Was? DIE haben alle AIDS?“ Ein paar Sekunden nach dieser Aussage fahren die Prominenten fort „….nicht vergessen. Und du?“ (vgl. Schindler, 2009). Die Botschaft wird schnell deutlich und die „Vergiss Aids nicht“-Kampagne hat ihr Ziel erreicht, nämlich die Zuschauer aufmerksam zu machen und zum Nachdenken anzuregen.

Wozu Guerilla-Marketing?

Die Notwendigkeit neuer Strategien ist offensichtlich: Der Markt wächst stetig, die Produktpalette wird größer und der Wettbewerb demzufolge schärfer. Durch die Fülle an Dienstleistungen und Waren unterscheiden sich die angebotenen Güter in vielen Märkten nur noch geringfügig voneinander – genau wie ihre Vermarktung. Laut Statistik des Chartered Institute of Marketing (CIM) wird der Verbraucher jeden Tag mit durchschnittlich 1500 Werbebotschaften konfrontiert, in Form von Plakaten, Fernsehspots, Radioreklame, Werbungen an Autos und Fenstern, Zeitungsanzeigen und so weiter (vgl. Bleh, 2001). Der Großteil wird von den Menschen sofort wieder vergessen oder bleibt völlig unbeachtet. Um sich also heute von der breiten Masse abheben zu können, muss man mit hochwertigem Marketing punkten und neue Wege abseits der klassischen Strategien einschlagen. An dieser Stelle kommt schließlich das Guerilla-Marketing ins Spiel. Mit Hilfe von unkonventionellen Marketingmitteln sollen die typischen Standards durchbrochen werden und potenzielle Kunden durch spektakuläre Aktionen überrascht werden – ganz ohne großen Mitteleinsatz. Daher ist diese Form des Marketings auch besonders für kleine und mittlere Unternehmen geeignet, welche sich trotz eines kleinen Budgets gegen die großen Firmen behaupten müssen.

Idee statt Budget

Prinzipiell findet im Guerilla-Marketing alles einen Platz, was provoziert, überrascht, schockiert und auch einmal das eine oder andere Tabu bricht – sprich alles was sich von traditionellen Werbemitteln unterscheidet und das Augenmerk der Leute auf die Werbung richtet. Ganz nach dem Motto „Werbung kann auch Spaß machen“ soll dem Publikum etwas Besonderes und nicht Alltägliches geboten werden. Aktionen mit großem Erinnerungspotenzial und Unterhaltungswert geben später den Anreiz, mit anderen Menschen darüber zu sprechen und die Werbebotschaft zu verbreiten. Vorsicht ist allerdings bei ethischen Thematiken geboten, da der Grat zwischen Unterhaltung und  Anstößigkeit hier oftmals sehr schmal ist. Als Beispiel zu nennen wären hier die Werbekampagnen des italienischen Modeherstellers Benetton, welcher seit den 80er Jahren immer wieder mit seinen schockierenden Maßnahmen ins Licht der Medien rückte. Dazu zählen unter anderem Bilder von zum Tode verurteilten Gefangenen in amerikanischen Gefängnissen und der blutverschmierten Kleidung eines bosnischen Soldaten (vgl. Treichl, 2007). Zudem ist es ratsam, die juristische Sachlage vor jeder Aktion genau abzuklären, sonst können unter Umständen hohe Bußgelder drohen.

Erfolg durch Regelbruch

In etlichen Fällen des Guerilla-Marketings setzen die Macher  allerdings gezielt auf Regelverletzung. So nehmen einige Firmen beispielsweise das Ordnungsgeld für die illegale Nutzung öffentlicher Flächen in Kauf, wenn sie aus dieser Werbung einen vielfachen Wert schöpfen können. Wenn es durch diese Rechtswidrigkeit auch noch in den Fokus der Medien gerät, bekommt das Unternehmen sogar zusätzliche PR ohne einen finanziellen Mehraufwand.

Für den Netzbetreiber Vodafone rannte beispielsweise ein nackter Mann bei einem Länderspiel in Australien über das Spielfeld. Auf seinem Körper war das Vodafone-Logo gemalt und sowohl jeder Fußballfan in dem voll besetzten Stadion als auch alle anwesenden Vertreter der Medien wurden potenzielle Verbreiter der Werbebotschaft (vgl. Zerr, 2003). Trotz allem können die Guerilla-Maßnahmen natürlich kein klassisches Marketing ersetzen und sollten daher nur einen kleinen Teil der Kommunikation darstellen. Sie lassen sich beispielsweise gut als „Vorbote“ für eine konventionelle Werbekampagne einsetzen, bei welcher sie die Menschen bereits auf die Marke aufmerksam machen und für sie sensibilisieren. Im Sinne des klassischen AIDA-Modells stellt das Guerilla-Marketing auf diese Weise eine geeignete Methode zum Erregen von Aufmerksamkeit dar.

Aufmerksamkeit im Alltagstrott

Zur Umsetzung dieser außergewöhnlichen Marketingform werden, wie in der klassischen Werbung auch,  viele  verschiedene Taktiken angewandt. Dazu gehört beispielsweise das Streetbranding, bei welchem mittels einer negativen Schablone und einem mobilen Hochdruckreiniger die gewünschten Botschaften in verschmutzte Straßen gebrandet werden. So machte sich etwa der Global Player Nike die aufsehenerregende Wirkung dieser Methode zu Nutze, um Werbebotschaften vor seinen Filialen zu platzieren (vgl. Boomerang Medien GmbH, 2008). Weitere Taktiken wären z.B. Skinvertise (Werbung auf sichtbaren Stellen der Haut), Bluejacking (Senden von Nachrichten via Bluetooth), öffentliche Rekordversuche und vieles mehr. Dabei ist vor allem Mut zur Aktion gefragt, frei nach dem Motto „Geht nicht gibt’s nicht und Nein heißt eigentlich Ja“ (Stefan Kolle, zitiert von Peymani, 2007, S. 34).  Außerdem sollte möglichst eine nachvollziehbare Botschaft und eine Verbindung zum „Absender“ vermittelt werden. Andernfalls kann es schnell zu Verwirrung bei den Konsumenten kommen. Die Werbung muss letztendlich in den Alltag der Menschen unübersehbar eingebaut werden – auf dem Weg zur Arbeit, beim Checken der Emails, bei der Freizeit und so weiter. Durch eine Art positive Belästigung sollen sie die Aktion bewusst wahrnehmen und sich später daran erinnern können. Im Idealfall wird dabei der bekannte „Wow-Effekt“ ausgelöst, welcher das Geschehen noch nachhaltiger in der Erinnerung des Konsumenten verbleiben lässt. Das Guerilla-Marketing ist so nicht nur eine gute Variante um den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und der Marke zu steigern, sondern ebenfalls um deren Image positiv zu beeinflussen. Dies ist sicher einer der Gründe, warum sich dieses Mittel einer immer größeren Beliebtheit erfreut.

Guerilla-Marketing – ein globaler Trend

Noch vor einigen Jahren stellten die beschriebenen Maßnahmen ein reines Mittel der kleinen Unternehmen dar, da sie sich mit dieser billigen Methode gut gegen das Marketing der großen Konzerne durchsetzen konnten. Heute hat es sich jedoch bis auf die Marketingebene der Global Players verbreitet und wird auch dort sehr erfolgreich angewandt. Burger King, BMW Mini, Google und Microsoft sind dabei nur wenige Beispiele. Doch trotz allen positiven Argumenten sollte die Effizienz dieser Maßnahme einer ständigen Erfolgskontrolle unterliegen. Dazu müssen je nach den Zielsetzungen der Kampagne mehrere Kennzahlen aus den Bereichen Marketing, Finanzierung und Controlling kombiniert werden (vgl. Raithel et al., 2008). Mehr zu dem Thema können Sie in dem Artikel „Marketingmessung“ auf Seite 1 dieser Ausgabe nachlesen. In der täglichen Flut an Informationen aufzufallen ist letztendlich keine leichte Aufgabe und wird  jeden Tag schwerer. Das Guerilla-Marketing bietet sich dabei jedoch als ideales Instrument für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) an. „Nicht nur weil KMU generell ein kleineres Marketing-Budget zur Verfügung haben, sondern weil die charakteristischen Merkmale des Guerilla Marketing wie Schnelligkeit, Flexibilität und Kreativität gerade von kleineren Unternehmen leichter umzusetzen sind.“ (Thomas Patalas, MAKS – Marketing und Kommunikationsservice, zitiert von Schulte, o.J.). Und da außergewöhnliche Maßnahmen schließlich auch häufig außergewöhnliche Erfolge erzielen, dürfte es sich durchaus lohnen, einmal etwas Neues, Unkonventionelles auszuprobieren.

Literatur

Bleh, W. (2001): Breitenwirkung der TV-Werbung ungebrochen. http://www.intern.de/news/1776.html, Erstellungsdatum: 04.05.2001, Abrufdatum: 20.04.2009.

Boomerang Medien GmbH (2008): Street- Branding für NIKE – Guerilla-Marketing-Aktion für ausgewählte Zielgruppe. http://pressetext.at/news/080618019/street-branding-fuer-nike, Erstellungsdatum: 18.06.2008, Abrufdatum: 21.04.2009.

Levinson, J.C: Guerilla-Marketing des 21. Jahrhundert – Clever Werben mit jedem Budget, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main 2008.

Miethaner, R. (2007): Guerilla-Marketing- ver-rückt aber nicht verrückt. http:// http://www.wirtschaftsbrief.info/business-karriere/ guerilla-marketing-ver-rueckt-aber-nicht-verrueckt.html, Erstellungsdatum: 19.07.2007, Abrufdatum: 20.04.2009.

Peymani, B. (2007): Guerilla – Marketing – Werben mit „Aha“-Effekt. ProFirma, 2007, Ausgabe April 2007, S. 32-34.

Raithel S., Scharf S., Schwaiger M. (2008): Marketingerfolg richtig messen: Optimale Kennzahlensysteme, Marketing Review St. Gallen, 2008, Ausgabe 2-2008, S. 8-13.

Schulte, T. (o. J.): Definition Guerilla Marketing, Guerilla Marketing Portal, http://www.guerilla-marketing-portal.de/index.cfm?menuID=87, Abrufdatum: 20.04.2009.

Schulte, T. (2009): Guerillamarketing. http:// http://www.guerilla-marketing-portal.de/index.cfm? menuID=120, Abrufdatum: 20.04.2009.


Wertschöpfung durch Marketing – Wie sich Marketing messen lässt

Oktober 5, 2010

Von Benjamin Koch und Felix Reibestein

Einleitung

John Wanamaker sagte einmal: „Ich weiß zwar, dass 50 Prozent meiner Werbeausgaben nutzlos sind, ich weiß aber nicht, welche 50 Prozent.“ Er hatte damit vollkommen recht, denn der Erfolg von Marketing lässt sich nur schwer abschätzen. Diese Problematik ist auch ein Hauptthema gegenwärtiger Forschungsarbeiten. Im Mittelpunkt der Untersuchungen steht dabei die Messung des Marketing Return on Investment (MROI), dessen Kernaufgabe in der Kontrolle und Prognose des Wertbeitrages des Marketings liegt.

Warum Marketingcontrolling?

Die Nachweisbarkeit des Erfolgs von Marketing wird immer wichtiger. Ein Grund dafür ist die zunehmende Übertragung der Verantwortlichkeit des Marketingbudgets auf die Geschäfts- und Produktebene. Im Gegenzug wird der Nachweis des Einflusses der Marketingausgaben auf das Geschäftsergebnis verlangt. Chief Marketing Officers (CMOs) fordern aufgrund von Effizienzdruck, dass Marketing quantifizierbar gemacht wird. Dem großen internationalen Konkurrenzdruck sind auch kleine und mittelständische Unternehmen ausgesetzt. Marketing soll zur Wertsteigerung beitragen und sich gleichzeitig transparent und nachvollziehbar analysieren und optimieren lassen.

Die Entwicklung von Kennzahlensystemen und die damit verbundenen Probleme

Um den Wertsteigerungsbeitrag einer marktorientierten Unternehmensführung messen zu können, sollten mehrere Kennzahlen aus den Bereichen Marketing, Finanzierung, Controlling und Psychologie kombiniert werden. Als Ansatzpunkt für die Marketingmessung kann folgende Leitfrage dienen: „Was ist das allgemeine Ziel unseres Unternehmens und wie kann Marketing integriert werden?“ Die Implementierung eines MROI setzt dementsprechend die Übersetzung der operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele voraus. Dafür sollte ein marketingrelevantes Kennzahlensystem eingeführt werden.

Bei der Entwicklung und Steuerung von Kennzahlensystemen steht das Unternehmen vor einigen Herausforderungen. Die größten Schwierigkeiten ergeben sich dabei in der Quantifizierung, Zurechenbarkeit, Prognose und Messung des Kapitals, das für bestimmte Marketinginvestitionen aufgewendet wurde. Beispielsweise besteht die Gefahr, dass eine Anzeigenschaltung in einem Magazin erst nach einem Jahr zur Kundengewinnung beiträgt, sie aber schon nach einem halben Jahr als unwirksam angesehen und nicht fortgesetzt wird. Die prägnantesten Wertgrößen für die Beurteilung der Marketingleistung sind die Kundenanzahl, der Umsatz und der Cashflow – ohne dabei den Einfluss des wirtschaftlichen Umfeldes zu vernachlässigen. Für die Entwicklung eines Kennzahlensystems gibt es zwei Ansatzpunkte: Kapitalertragsstammbäume (Du-Pont-System) und aufgabenorientierte Marketingkennzahlen. Kapitalertragsstammbäume beinhalten die grundsätzlichen Ansatzgrößen „Umsatzrentabilität“ und „Kapitalumschlag“. Diese und ähnliche Kennzahlen haben jedoch nur eine statische Ausprägung und können daher separat nicht als direkte Leitgrößen dienen. Zudem besteht bei diesen Größen die Gefahr der Fehlinterpretation, weil sie nur eine relative, aber keine absolute Ausprägung besitzen.

Ein Beispiel (Abb.: siehe unten): Wird der Gewinn mit den Marketingaufwendungen in Relation gesetzt, so ergibt sich für den Punkt A ein Verhältnis von 333 % (10:3) und für Punkt B ein Verhältnis von 300 % (6:2). In diesem Fall sollte also ein Marketingbudget von drei Mio. Dollar eingesetzt werden, weil es effektiver ist. So zumindest die Theorie. In der Praxis ist die Sache weitaus komplexer, denn sollten Marketingaufwendungen auf Null reduziert werden, wird das Unternehmen wahrscheinlich dennoch Umsatz und Gewinn machen.

Folgende Abbildung soll den Sachverhalt in Bezug auf die Marketingausgaben verdeutlichen: Anders dagegen die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen – das Gesamtkennzahlensystem wird dabei in drei Ebenen gegliedert: Mit der finanzwirtschaftlichen Ebene wird die Messung der Gewinn-, Wachstums- und Sicherheitsziele des Unternehmensbereiches vorgenommen. Die ökonomische Ebene gibt Auskunft darüber, ob das angestrebte Wachstum in den definierten Aufgabenbereichen, wie z.B. Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und -pflege, auch erzielt wurde. Die dritte Ebene nimmt schließlich eine Bewertung der zentralen Marktpotenziale für das Marketing vor; dabei findet eine mehrfache Rückkopplung mit Marketingmaßnahmen statt.

Zielhierarchie zur Messung, Steuerung des MROI

Marketingeffizienz lässt sich oft nur mit der Optimierung von einzelnen Instrumenten und dem Aufstellen von zielbestimmenden Kennzahlen erreichen. Marketing hat die Aufgabe, eine gewisse Nachfrage zu erzeugen, die wiederum zur Wertsteigerung beitragen soll. Die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen müssen dementsprechend auch die drei wichtigen Kennzahlen „Kundenwert“, „Markenwert“ und „Unternehmenswert“ beinhalten. Liegen zusätzlich noch Werte von den Wettbewerbern vor, ist ein Benchmarking möglich.

Psychologische Faktoren

Interagierenden Variablen können einen indirekten Bezug zwischen Marketingaktivitäten und Marketingaufwendungen herstellen. Zum Einfluss interagierender Variablen können psychologische Modelle herangezogen werden. Die Kaufentscheidung wird als eine Änderung des Verhaltens angesehen. Damit sich das Verhalten des Konsumenten in „kaufen“ ändert, muss sich zuvor in Anlehnung an die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen & Fishbein, 1980) die Einstellung, die subjektive Norm und die wahrgenommene Kontrolle bezüglich des Produktes ändern. Über die Intension vermittelt entsteht letztlich die Verhaltensänderung. Diese Zwischenvariablen sind mit Experteninterviews oder Umfragen messbar und können auf die Kampagne oder die Werbung zurückgeführt werden. Erst dann kann die Brücke zu den Unternehmenskennzahlen geschlagen werden.

Die Abbildung verdeutlicht die Theorie des geplanten Verhaltens:

Fazit

Die erfolgreiche Einführung eines Marketingcontrollings kann gelingen, wenn die wichtigsten Punkte beachtet werden. Am Anfang müssen die operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele übertragen werden. Dabei ist die Einführung eines geeigneten Kennzahlensystems hilfreich, welches fortlaufend auf die Zielkonsistenz, die Definition und die Berechnung der jeweiligen Größen, die Datenquellen und die Interpretation der Werte überprüft werden sollte. Der Controllingprozess erfordert in einem zweiten Schritt auch die kontinuierliche Analyse und das Überdenken des Marketingmodells und der langfristigen Marketingstrategie. Nachdem ein Leitfaden für die Planung, Messung und Optimierung der Marketingaktivitäten entwickelt wurde, ist eine Anpassung des Kennzahlensystems in dieser Hinsicht notwendig. Der letzte Schritt erfordert eine erste praktische Bestandsaufnahme in Form eines Modelltests. Um den Einfluss an äußeren Faktoren abschätzen zu können, muss die direkte Wirkung der Marketingmaßnahme auf den Kunden hinzugezogen werden.

Die Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Felix Reibestein war Visiting Associate bei Clockwise Consulting. Seine Schwerpunkte liegen auf im Marketing und Unternehmensgründung.

Literatur

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Ambler, T. (2008): How Important is Marketing Efficiency?, in: Marketing Review St. Gallen         2/2008, S. 4-7.

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Raithel, S./ Scharf, S./ Schwaiger M. (2008): Marketingerfolg richtig messen: Optimale Kennzahlensysteme, in: Marketing Review St. Gallen 2/2008, S. 8-13.