Manager-Hybris – Das Fehlverhalten der Manager

Januar 14, 2011

von Benjamin Koch und Claudia Schott

Weltweit gibt es jährlich über 25.000 Fusionen. Allein 2008 wurden 1.584 vom Bundeskartellamt in Deutschland genehmigt. Doch nur ungefähr jede dritte Fusion ist erfolgreich. Oft sind Wertverluste, Entlassungen und sinkende Aktienkurse die Folge. Trotzdem steigt die Zahl der Zusammenschlüsse kontinuierlich an.

Motive

Motive hierfür gibt es viele: erwartete Synergieeffekte, Kostenersparnisse, Hinzugewinn an Marktmacht und Marktanteilen oder der Erwerb von Markenrechten, Patenten, Know-how und qualifizierten Beschäftigen eines anderen Unternehmens. Als Motiv wird außerdem immer wieder das individuelle Machtinteresse der Manager genannt. Sowohl überschätzen Sie sich und die zu erwartenden Vorteile der Fusion, als auch unterschätzen sie die damit verbundenen Risiken. Dabei handeln sie nicht im Interesse des Unternehmens oder der Aktionäre, sondern sind nur interessiert am eigenen Vorteil: Geld und die Macht ein riesiges Unternehmen zu führen. Die Rede ist von Manager-Hybris.

Gründe für das Scheitern

Das egoistische Verhalten der Manager ist natürlich ein Grund für das Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen. Sie überschätzen Synergiegewinne und sehen Schwierigkeiten nicht voraus. Doch auch andere Faktoren tragen dazu bei. Die Integration des übernommenen Unternehmens stellt eine große Herausforderung dar. Darüber hinaus ist es eine schwere Aufgabe, die viel Zeit in Anspruch nimmt. Dabei wird der Geschäftsbetrieb behindert und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nimmt dadurch zu. Auch Kunden und Lieferanten leiden darunter. Häufig misslingt die Integration, wenn die Unternehmen in ihren Strukturen zu unterschiedlich sind (DaimlerChrysler ist hierfür ein gutes Beispiel). Die erhofften Synergiegewinne bleiben aus. Und zwar unter anderem auch deshalb, weil die sogenannten „weichen Faktoren“ nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für eine erfolgreiche Integration ist die Zusammenführung von Firmenkulturen und unterschiedlichen Werten unabdingbar. Weiterhin ist der Ersatz von bisherigen Managern aufgrund des Know-how-Verlustes ein starkes Risiko. All diese Gründe sind aber letztendlich auch auf die Entscheidung eines Managers zurückzuführen.

Erfolg macht übermütig

Billet und Qian, zwei Betriebswirte der Business-School der University of Iowa haben Daten von über 2.300 Chefs börsennotierter US-Unternehmen ausgewertet, die für über 3.000 Zusammenschlüsse verantwortlich sind. Sie fanden heraus, dass Manager erst nach einem erfolgreichen Zusammenschluss übermütig werden und dann überdurchschnittlich oft Fusionen anstreben.

Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Gerald Levin. Der damalige Konzernchef von Time Warner kaufte 1996 die CNN-Gruppe. Die Übernahme lief für das damals weltweit größte, traditionelle Medienunternehmen erfolgreich. Im Jahr 2000 kündigten Levin und Steve Case, der Mitbegründer von AOL, den nächsten Zusammenschluss an: AOL, ein Anbieter neuer Medien übernimmt Time Warner. „AOL Time Warner“ entstand, mit Case und Levin an der Spitze. Vorerst dachte keiner daran, dass diese Unternehmensehe scheitern könnte. Aber schon bald darauf stürzte der Konzern in eine Krise. Hohe Verluste wurden verbucht, woraufhin Levin und Case zurücktraten und der Konzernname um den Zusatz „AOL“ im Jahr 2003 gekürzt wurde.

Ein möglicher Lösungsansatz

Unternehmen aus Schwellenländern verfolgen bei Fusionen und Übernahmen eine andere Strategie als die der vollständigen Integration. Sie setzen auf eine partnerschaftliche Beziehung. Das übernommene Unternehmen bleibt selbstständig und sowohl die Struktur als auch das Management des Unternehmens bleiben erhalten. Der Käufer vermittelt lediglich Werte und Visionen, lässt aber dem übernommenen Unternehmen im operativen Geschäft freie Hand. Synergien werden nur in einigen Bereichen versucht zu erzielen, und das auch nicht sofort. HBM führte eine Analyse indischer Unternehmen durch, die einige Zukäufe im neuen Ansatz realisierten. Während viele Fusionen und Übernahmen zu Lasten der Aktionäre gehen, ergab die Studie, dass der Aktienkurs der Käufer nach der Übernahme um 1,76 Prozent stieg. Dieser partnerschaftliche Ansatz ist natürlich nicht als Garantie für eine erfolgreiche Fusion zu sehen. Es gibt zwar vielversprechende Beispiele, wie Renault-Nissan, dennoch hängt der Erfolg immer von den jeweiligen Unternehmen und deren Voraussetzungen ab.

Balanced Scorecard

Ein anderer Lösungsansatz könnte die Balanced Scorecard sein. Das Managementinstrument hilft bei der Umsetzung strategischer Ziele. Dabei einigen sich zunächst der Käufer und das übernommene Unternehmen auf ein Ziel und eine damit verbundene Strategie. Es wird auf unterschiedliche Strategiethemen eingegangen, wie zum Beispiel die Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektive. Als nächstes werden Kennzahlen eingeführt um die Einhaltung der vereinbarten Strategien zu kontrollieren. Es müssen Anreize geschaffen werden, so dass alle Beteiligten motiviert sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mithilfe der Balanced Scorecard kann eine einheitliche Strategie umgesetzt werden, die zu einer erfolgreichen Fusion oder Übernahme beiträgt. Darüber hinaus fordert der Einsatz einer Balanced Scorecard auch den aktiven Austausch und trägt somit zu einer primär quantitativen Steigerung der Kommunikation bei. Die interne und externe Kommunikation stellt gerade bei Veränderungsprozessen einen essentiellen Aspekt zur erfolgreichen Durchführung dar.

Change Management

Im Aufgabenbereich der Manager liegen ebenfalls Veränderungsprozesse. Laut der „Change Management – Studie 2008“ von Capgemini Consulting halten 36% der Unternehmen Change Management für sehr wichtig. Für 50% ist es ein wichtiges Thema. Als bedeutendste Gründe für solche Maßnahmen werden Restrukturierung, Wachstumsinitiativen, veränderte Unternehmensstrategien und Kostensenkungsprogramme genannt. Damit jedoch ein Veränderungsprojekt zum Erfolg wird, kommt es auf die richtige Ausgestaltung an. „Jedes vierte gilt als Fehlschlag“, so Claßen und Kyaw von Capgemini Consulting. Bereits in der zweiten Führungsebene beginnen die Probleme, denn Manager sind meist nicht bereit für Veränderungen. Ein immer stärkerer Leistungsdruck und hohe Anforderungen führen zu Überforderung. Manager wehren sich oft gegen neue Herausforderungen. Ein Grund hierfür ist, dass die Argumente für die Veränderungsprojekte nicht nachvollzogen werden können. Weiterhin wird die Angst vor schwierigen Entscheidungen genannt und die Angst davor, Einfluss zu verlieren.

Fazit

Einerseits wird von der Selbstüberschätzung und dem Größenwahn der Manager gesprochen. Andererseits zeigt die Studie von Capgemini Consulting, dass sich Manager gerade in unteren und mittleren Führungsebenen aufgrund hoher Anforderungen und dem Leistungsdruck vor Veränderungen scheuen. Doch es wird klar, dass ein erfolgreiches Gelingen von Fusionen, Übernahmen und Projekten im Change Management unter anderem stark von den diesen Managern abhängig ist. Erfolgsfaktoren im Change Management wurden unter anderem von Koch (2009) beschrieben.

Die Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Claudia Schott war Visiting Associate bei Clockwise Consulting. Ihre Interessen liegen im Bereich Medienökonomie und Unternehmensführung.

Literatur

Capgemini: Change Management–Studie 2008. http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_ Studie_ 2008.pdf, 16. September 2010

Claßen, Martin/von Kyaw, Felicitas: Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager, Dezember 2009

IfM: Time Warner Inc. http://www.mediadb.eu/datenbanken/internationale-medienkonzerne/time-warner-inc.html, 15. September 2010

Kale, Prashant/Singh, Harbir/P. Raman, Anand: Wie aus Übernahmen Partnerschaften werden. In: Harvard Business Manager, Mai 2010

Kaplan, Robert S./Norton, David P./Rugelsjoen, Bjarne: Allianzen führen mit der Balanced Scorecard. In: Harvard Business Manager, April 2010

Seldeslachts, Jo: Warum Fusionen scheitern. jo.seldeslachts.googlepages.com/fusionen.pdf, 24. September 2010

Storbeck, Olaf: Ich, das Genie. Selbstüberschätzung bei Managern. http://www.handelsblatt.com/politik/wisswissens/ich-das-genie;20108 43, 15. September 2010

Wiese, Jens: Was ist eine Balanced Scorecard? http://www.balanced-scorecard.de/konzept.htm, 24. September 2010

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Wertorientiertes Vertriebscontrolling – ein Instrument zur Umsetzung kundenorientierter Unternehmensführung

Januar 14, 2011

von Christian Wewezow und Stefanie Langner

„In den Vorstandsetagen sowie in den Aufsichts- und Beiräten kommt es zu einem Paradigmenwechsel.“ [1] Wo früher Finanzexperten saßen, bilden heute immer häufiger Vertriebs- und Marketingmanager den Kopf eines Unternehmens. Wie kommt es zu diesem Wechsel und wer nimmt diese Positionen ein bzw. ist es möglich, dass sich Unternehmen mit Hilfe eines effizienten und effektiven Vertriebscontrollings kundenorientiert ausrichten können?

Bezüglich der Begriffe Vertrieb, Vertriebssteuerung oder Vertriebscontrolling ist innerhalb der anerkannten Literatur im Hinblick auf eine Definition keine Einigkeit zu konstatieren.
Zu den Aufgaben des Vertriebscontrollings zählen primär Entscheidungs-, Steuerungs- und Überwachungsfunktionen. Neben der Koordination der Vertriebsplanung fallen auch das frühzeitige Aufdecken von Planungslücken oder die erfolgsbezogene Planung und Kontrolle von Vertriebsressourcen und –aktivitäten in dessen Aufgabenbereich. Des Weiteren ist das Vertriebscontrolling zuständig für Soll/Ist-Vergleiche, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Analysen der Kosten-, Risiko- und Ertragssituation im Vertrieb, sowie Sonderanalysen [2] und Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen. Um alle diese Aufgaben optimal erfüllen zu können, bedarf es einer zeitnahen Sammlung und Aufbereitung relevanter Informationen [3]. Hierzu zählen vor allem Daten über die aktuellen Marktgeschehnisse, Kundeninformationen, sowie Auskünfte über Aktivitäten der Wettbewerber. Das Vertriebscontrolling bildet demnach die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung [4]. Das Ziel des Vertriebscontrollings ist eine ertragsorientierte Steuerung der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf die festgelegten Vertriebs- und Unternehmensziele.

Vorteile und Probleme

Laut Stefan Duderstadt scheint der Vorteil des wertorientierten Vertriebscontrollings vor allem in der zukünftigen kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmen zu liegen. Kundenpotentiale sollen verstärkt ausgeschöpft und Neukunden gezielt akquiriert werden. Nur so lässt sich das Ziel der nachhaltigen Ertragssteigerung, im Vergleich zu anderen Strategien, besser realisieren. Unter der Prämisse „Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Kostensenkung“ [5] soll das wertorientierte Vertriebscontrolling als unterstützendes Vertriebsinstrument gesehen werden, um die Balance zwischen Kosten- und Kundeorientierung bestmöglich gestalten zu können.

In jüngster Zeit beginnt sich der Begriff des „Sales Intelligence [6]“, der intelligente Vertrieb, zu etablieren. Duderstadt versteht hierunter den „vertriebsrelevanten Teil des Business Intelligence“. Demnach kommt dem Vertriebscontrolling auch die Aufgabe der informationstechnischen Unterstützung zu, um somit kundenbezogene Entscheidungen über den gesamten Vertriebsprozess hinweg optimieren zu können [7].

Vielen Unternehmen mangelt es jedoch an der nötigen Methodik hinsichtlich der Umsetzung und Implementierung eines wertorientierten Vertriebscontrollings. Erfolgspotenziale werden nicht ausgeschöpft  oder bleiben sogar unerkannt. Ein weiteres Problem könnte auch das nicht Vorhandensein eines Vertriebsmanagement sein, welches für ein Vertriebscontrolling Vorrausetzung ist. Auch die Kundenabwanderungsgefahr spielt eine große Rolle, wenn die Anpassung des Leistungsportfolios an variierende Kundenwünsche zu lange dauert [8]. All diese Defizite und deren Ausprägung hängen aber stark von der Unternehmensgröße, sowie –struktur ab.

Möglicher Lösungsansatz: Das Vertriebskennzahlensystem (VKZ)

Kennzahlen sind komprimierte Daten bezüglich quantitativer Tatbestände [9].  Sie dienen der Darstellung von Zielen und erreichbaren Ergebnissen im operativen Bereich und stellen einen Leitfaden zur Umsetzung der festgelegten Ziele dar. Desweiteren bilden sie, in unterstützender Funktion, die Grundlage für das Controlling.

Abbildung 1: Die Prozessfolge im Vertrieb als Grundlage für das VKZ [10] (auf das Bild klicken um zu öffnen)

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, neben dem Verkaufs-Know-How auch ein Wissensmanagement im Unternehmen zu implementieren. Um dies zu realisieren, ist es notwendig den Vertriebsprozess ergebnisorientiert zu steuern. Hierfür ist es essentiell, relevante Vertriebskennzahlen auszuwählen und ein geeignetes Kennzahlensystem aufzubauen. Dieses System sollte als Grundlage der Vertriebsplanung dienen. Bei der Konzipierung des Systems ist vorrangig auf die richtige Wahl der Kennzahlen zu achten, denn nicht alle Vertriebskennzahlen sind für ein Unternehmen relevant. Ratios sind unternehmensindividuell und orientieren sich an den Unternehmenszielen.

Für den Einsatz von Kennzahlensystemen sind, laut dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), folgende Regeln zu beachten:

Die Einführung eines Steuerungssystems bedarf der vollständigen Unterstützung durch die Geschäftsführung eines Unternehmens. Des Weiteren sollte die Durchführung als Projekt vollzogen werden, wobei Teams zusammenarbeiten. So werden Betroffene zu Beteiligten, denn ein solches „System muss gelebt werden“ [11], so der Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien. Direkt nach der Einführung sollten daher erste Fakten abgefragt werden. Um eine maximale Aussagekraft von den Ratios zu erhalten, bedarf es immer einer Betrachtung im Gesamtzusammenhang, niemals einzeln.

Einige wichtige Kennzahlen, welche im Bezug auf eine verstärkte Kundenorientierung betrachtet werden sollten, sind neben dem Customer Lifetime Value auch die Wiederkaufrate, das Up- und Cross-Selling-Potenzial, die Mund-zu-Mund-Propaganda und der Customer Equity. Ihre gezielte Analyse und Steuerung können dazu beitragen, dass die Kundenorientierung eines Unternehmens positiv beeinflusst wird.

Im Folgenden soll anhand einer Abwägung aller formulierten Ergebnisse und Schlüsse beurteilt werden, ob wertorientiertes Vertriebscontrolling ein Instrument zur Umsetzung kundenorientierter Unternehmensführung darstellt.

Es wurde konstatiert, dass ein am Kundenwert ausgerichtetes Vertriebscontrolling zukünftig von hoher Relevanz ist. Im Zentrum steht eine leistungsfähige Kombination aus strategischem und operativem Controlling, welche zusammen die Basis für Effizienz, Effektivität und Erfolg darstellen. Erklärtes Ziel der Unternehmer ist der Aufbau von langfristigen und auf Gegenseitigkeit beruhenden Kundebeziehungen, sowie die stetige Neukundenakquise. Damit die angestrebten Ziele erreicht werden, sind einzelne Elemente des Konzepts sowie deren Instrumente, beispielsweise ein Vertriebskennzahlensystem, so auszurichten, dass eine Transformation der strategischen Überlegungen ins operative Geschäft erfolgen kann.

Gemäß den Ergebnissen einer Bachelorarbeit zu diesem Thema bestehen in der praktischen Implementierung der Ansätze, wie beispielsweise dem Aufbau eines wertorientierten Vertriebscontrollings, schwerwiegende Defizite. Das Ziel der verstärkten Kundenorientierung wird nicht vollständig erreicht. Im Folgenden wäre es demnach empfehlenswert, sich zukünftig mit der Erarbeitung eines Praxisleitfadens zu beschäftigen, der diesen Defiziten vorbeugt und geeignete Handlungsanweisungen gibt, wie ein Verwirklichungsprozess erfolgreich verläuft.

Literatur:

Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. BITKOM, Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen – Leitfaden Vertriebs-Measurement, Berlin 2010.

Duderstadt, Stefan, Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Auflage, Wiesbaden 2006.

Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Kirchgeorg, Manfred, Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008.

Rentzsch, Hans-Peter, Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung? in: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin 1995, S. 97-116.

Rossner, Roman, Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache, in: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni 2010.

Winkelmann, Peter, Vertriebskonzeptionen und Vertriebssteuerung, 4. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2008.

Anmerkungen:

[1] Rossner, Roman, Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache, in: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni 2010, S. 103.

[2] Analysen bezüglich qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheit, Kundebindung, Kundenpflege und Servicequalität.

[3] Vgl. Duderstadt, 2006, S. 32f.

[4] Unter Vertriebssteuerung versteht man „alle Ressourcen des Vertriebs auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Kunden zur Erzielung eines Gewinns auszurichten.“; nach Rentzsch, Hans-Peter, Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung? in: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin 1995, S. 97-116.

[5] Vgl. ebd, S. 97-116.

[6] Weitere Definition nach Winkelmann, 2008, S. 63: Business Intelligence beschreibt ein „geschlossenes System alle[r] Methoden, Werkzeuge und Funktionalitäten, mit denen sich Geschäftsinformationen erfassen, analysieren und bereitstellen lassen.“.

[7] Vgl. ebd, S. 631.

[8] Vgl. ebd, S. 631.

[9] Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. BITKOM, Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen – Leitfaden Vertriebs-Measurement, Berlin 2010; Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Kirchgeorg, Manfred, Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 797-801.

[10] Ebd., S. 1.

[11] Ebd., S. 797-801.