Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mai 15, 2012

MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu fördern und zu schützen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Beschäftigten und den Unternehmen.

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universität Bielefeld)

von Benjamin Koch und Stefan Doms

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer stärker Einzug in Unternehmen vielfältiger Branchen. Wie der Begriff vermuten lässt, steht die Förderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalität der Mitarbeiter die Basis für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet darüber hinaus den Weg für weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden würde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchführung nachvollziehbar werden. Welche ausgeklügelten Maßnahmen innerhalb des BGM angewendet werden können, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsfähigkeit zu heben, illustriert abschließend das Praxisbeispiel des Universitätsklinikums Jena.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen um die Produktivität des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Maßnahmen und Aktivitäten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Maßnahmen eines BGM sollen Häufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je gesünder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem höher mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bemühungen der Geschäftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsläufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensität des Beschäftigungsverhältnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach außen.

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter

Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gewährleisten dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unfällen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1][2][3]bestätigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsförderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.

Im Hinblick auf erkrankte Beschäftigte konnte in den letzten Jahren das Phänomen des „Präsentismus“ immer häufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unnötig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Geschäftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken für das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gefährden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in höherem Ausmaß, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko für die Produktivität des Unternehmens dar. Präsentisten sind weniger leistungsfähig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zusätzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf ältere Beschäftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Geschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine frühzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass ältere Menschen zwar nicht notwendigerweise öfter erkranken als ihre jüngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu jüngeren Beschäftigten, im Krankheitsfall länger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivität des Betriebsablaufes einschränkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte älteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. Für die „Veralterung“ der Bevölkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben älterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. Längere Beschäftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkräftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bevölkerung.

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer stärker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erhöhte sich der Anteil stationär behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei Männern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% über dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Prävention und Intervention als viel mehr indirekt über deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein höheres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt über Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in überaus positiver Hinsicht.

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverlässiger Prädiktor für hohe Leistungsfähigkeit, Effizienz und Produktivität. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.

Initialisierung

Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet zunächst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivitäten des BGM konzipieren, durchführen und evaluieren. Von großer Wichtigkeit ist diesbezüglich die Information aller Abteilungen über geplante Maßnahmen, um sowohl Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen Gelegenheiten einzuräumen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich darüber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu können und ein ausgewogenes, kohärentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Geschäftsleitung die Verantwortung, für notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen bestmöglich sicherzustellen.

Sobald die nötige Struktur gewährleistet ist, sollte im nächsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schwächen und Potenziale zu ergründen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Größen erfasst. Charakteristisch dafür können die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bezüglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgefühl und Ähnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen möglicher Gefährdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abhängig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitfäden nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets müssen individuelle und bedürfnisspezifische Maßnahmen erstellt werden. Dabei übernimmt die Geschäftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gewährleisten, ist der Fokus nicht ausschließlich auf Prävention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Prävention werden Maßnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterstützen. Neben diesen Tätigkeiten steht die Geschäftsführung unter anderem in der Verantwortung, für angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich fördernd zu gestalten sowie eine förderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei begünstigt eine Vorbildrolle der Geschäftsführung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der Führungskräfte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele für spezifische Maßnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universitätsklinikums Jena vorgestellt.

Evaluation

Ob sich die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auszahlen, kann ausschließlich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit Rücksicht auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualität der eingesetzten Maßnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen übertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen Maßnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualität ist zu untersuchen, ob die Maßnahmen reibungslos und wie geplant durchgeführt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Maß ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den ursprünglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuführen. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.

Die Erfolgsmethode des Universitätsklinikums Jena

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universitätsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleichermaßen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsförderung über Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universitätsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsförderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Maßnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: Stärkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der Führungskräfte.

Direktion beim Entwickeln vielfältiger Maßnahmen übernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die Führungsebene bezüglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zusätzliche Führungskräfteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Beschäftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsfördernden Lebensweise vermittelten. Überdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ernährung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelmäßige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zusätzlich für die Vermittlung der Bemühungen nach außen.

Die vorgestellten Maßnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum „Corporate Health Award 2011“ neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universitätsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften derart überzeugen, dass das Universitätsklinikum den Sonderpreis für Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept „wurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gewürdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen fördert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterstützt, etwas für die eigene Gesundheit zu tun“, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsförderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universitätsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgeklügelter und hervorragend durchgeführter Maßnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.

Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverlässiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gewährleisten. Zusätzlich sorgt es über Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erhöhtem Commitment für die Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verstärken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterstützt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkräften durch Minderung der Frühverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit als das höchste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Stefan Doms ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung zählen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.

Literatur

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe.

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Frühverrentung (2012)
http://www.morgenpost.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/brennpunkte_nt/article1796120/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html

Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

Focus Money: Seelische Leiden häufigste Ursache für Frühverrentung (2011)
http://www.focus.de/finanzen/news/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html

Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Prämiertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)

Krause, A. (2009): Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden für mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.


[1] Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

[2] Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

[3] Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

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Employer Branding in klein– und mittelständischen Unternehmen

Mai 15, 2012

von Jennifer Groß und Benjamin Koch

„Mehr als drei Millionen KMU gibt es in Deutschland. Sie stellen zirka 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent aller Ausbildungsplätze – aber nur rund 20 Prozent nutzen ihr Potenzial, um sich als Arbeitgeber optimal zu positionieren“ (Dr. Rudolf Staudigl, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie.)

Einführung

Fach– und Führungskräftemangel und die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente  sind große Herausforderungen, vor denen heutzutage und auch in Zukunft alle kleinen sowie großen Unternehmen stehen. „War for talents“ –  oder anders gesagt, der Kampf um qualifiziertes Personal stellt somit das Erfordernis einer starken Arbeitgebermarke immer weiter in den Vordergrund. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten sich bei der Personalgewinnung und -bindung gegen die „Großen“ durchzusetzen. Dabei haben diese jedoch die besten Voraussetzungen, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Charakterliche Stärke, Work – Life Balance und das Bieten von Gestaltungsspielräumen für die Mitarbeiter sind Vorzüge gegenüber den gesichtslosen Großkonzernen. Dennoch wird das Thema der Arbeitgebermarkenbildung häufig von Klein– und Mittelständlern gemieden, obwohl es besonders in diesem Bereich aufgrund des demografischen Wandels ein absolutes Erfordernis darstellt. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Universum Communications macht dies nochmal deutlich: Uni – Absolventen favorisieren als Berufseinstieg BMW, Siemens, Porsche und McKinsey (The 2005 Universum Graduate Survey).

Ziel dieses Artikels soll die gezielte Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke von Klein- oder Mittelständler sein, um in der Personalauswahl wie auch in anderen Bereichen im Unternehmen davon profitieren zu können.

Arbeitgebermarke

Der Begriff „Marke“ oder „Employer Brand“ ist bereits seit vielen Jahren im Konsumentenbereich bekannt. Aus Kundensicht wird ein Versprechen durch die Marke gegeben, welche konkret die Kaufentscheidung beeinflusst. Der Kunde erwartet in diesem Fall eine Antwort auf die Frage, warum er das Produkt kaufen oder beziehen soll. So steht die Marke Marlboro für Freiheit und Abenteuer, Red Bull für Sportliches und Leistungsfähigkeit, Nespresso für ein extravagantes und edles Lebensgefühl, Apple für Innovation und Nivea für Natürlichkeit und Pflege.
Der Begriff „Arbeitgebermarke“ oder „Arbeitgebermarkenbildung“ spiegelt im Grunde genau das Gleiche wider. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber nach innen und außen wirken, sowie angesehen werden. Faktoren wie Bekanntheit, Firmenimage sowie das tatsächliche Arbeitgeberimage haben großen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Ziel des Employer Branding ist es letztendlich, als attraktiver Arbeitgeber aktuelle Mitarbeiter zu binden, potenzielle zu gewinnen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben.

Für kleine, wie auch für große Unternehmen bedeutet dies im Detail: die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Senkung der Kosten und dies nicht nur im Human Ressource- Bereich und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie geht über diese positiven Effekte hinaus und sieht die Erfolge von Employer Branding in noch weit aus mehreren Bereichen. In der Abbildung 1 werden die positiven Effekte des Employer Brandings von der Deutschen Employer Branding Akadamie dargestellt.

Abbildung 1: Positive Effekte von Employer Branding (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006)

Analyse

Generell ist zu sagen: ein klein– oder mittelständiges Unternehmen kann Employer Branding nicht so betreiben wie ein großer Konzern. Hierzu müssen spezifische Ansätze im einzelnen Fall analysiert und umgesetzt werden. Der Fokus sollte sich dabei auf das nähere, regionale Umfeld richten, um lokal und regional eine Arbeitgebermarke zu etablieren.

Abbildung 2: Dimensionen, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt werden

Um als Unternehmen langfristig und kontinuierlich interessant für potenzielle Mitarbeiter zu wirken ist es essentiell, sich der Einzigartigkeit als Arbeitgeber und den Ansprüchen der potenziellen Zielgruppe bewusst zu werden. Durch das aktive Einbeziehen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten können gelebte Werte, attraktive Aufgaben und das Besondere am Unternehmen gemeinsam analysiert und erfasst werden. Besonders in Engpass- und Schlüsselfunktionen sollte die Arbeitgebermarke die Präferenzen der Zielgruppe ansprechen und auch die Sprache dieser sprechen.

Mit diesen Stärken und Vorzügen kann sich das Unternehmen nachhaltig von der Konkurrenz als auch in den Augen des Bewerbers positiv abheben. Dies mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen Bewerber. Man spricht hier von der Employer Value Proposition (EVP). Die Abbildung 2 zeigt die Dimensionen und Einflüsse beim Erstellen einer Solchen. Die Arbeitgebermarke und die dahinterliegende EVP sollten für alle Beteiligten, jedoch speziell für die Zielgruppe anziehend wirken (vgl. Trost 2008). Besonders hervorzuheben sind die Zielgruppenpräferenzen, da sich diese auch später in der Arbeitgebermarke widerspiegeln und die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen lenken sollen. Klein- und Mittelständler können besonders hier gegenüber Großunternehmen ihre Vorzüge als Arbeitgeber und die idealen Bedingungen für die Mitarbeiter präsentieren. Das Institutder deutschen Wirtschaft listet folgende Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2008) auf:

  • flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege
  • persönliche Atmosphäre
  • Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
  • häufig direkte Kommunikation mit Unternehmensspitze
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work- Life– Balance)
  • breites, abwechslungsreiches Aufgabenspektrum
  • Nähe zum Kunden, persönliche Geschäftsbeziehungen
  • häufig regionale Highlights (z.B. Lage)

Darüber hinaus ist es auch wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Wettbewerber  sind. Für ein klein- oder mittelständiges Unternehmen kann dies auch der Betrieb nebenan sein, obwohl er ganz andere Dienstleistungen und Produkte anbietet.

Employer Branding Strategie

Die Rolle der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass sich die Unternehmensspitze klar darüber sein muss, für was das Unternehmen im Detail steht. Man spricht auch von „Arbeitgeberidentität“. Diese sollte vor allem authentisch sein, da sie sonst nicht glaubhaft wirkt und somit auch keinen Nutzen mit sich bringt.

Die Übereinstimmung von den verschiedenen Perspektiven und Ansprüchen im Hinblick auf die Unternehmensmarke ist in der Praxis oft nicht einfach. Empfehlenswert und vorteilhaft ist hier für klein- und mittelständische Unternehmen die gemeinsame Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung in einem Workshop.

Durch die geringen Hierarchieebenen und die persönliche Atmosphäre wird sowohl das Commitment von Zielen als auch zum Arbeitgeber intensiv gestärkt. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke berührt hierbei alle Aspekte des Unternehmens und ist in der Organisationsentwicklung ein komplexer Prozess. Die Abbildung 3 verdeutlicht die Vorgehensweise bei der Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke.

Abbildung 3: Umsetzung von Employer Branding

Man spricht auch von internem und externem Employer Branding. Die bedeutet, dass das
Entwickelte bewusst nach innen und außen z.B. durch die Mitarbeiter, die Führungskräfte,
in Stellenanzeigen oder Karrierewebseiten getragen wird (operative Umsetzung).
Der Arbeitgeberauftritt von klein- und mittelständischen Unternehmen sollte sich hierbei hauptsächlich auf lokale und regionale Aktivitäten fokussieren. Durch die Stärkung der Arbeitgebermarke und die Einbindung anderer Unternehmen im Gebiet, können sich Synergieeffekte durch gegenseitige regionale Förderung ergeben. Man profitiert im Prinzip voneinander. Bei vielen Klein- und Mittelständlern sind oftmals die externen Instrumente in Hinblick auf die Einbindung und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern unklar. Hier sind jedoch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt hervorragend. Durch die beachtliche Nähe zum Kunden und zur Region werden die Verhaltensweisen und Ansprüche des Umfeldes deutlicher sichtbar und es kann persönlich und gezielt auf die Zielgruppe eingegangen werden. Im Nachfolgenden werden Möglichkeiten externer Employer Branding Maßnahmen skizziert.

Beispiele externer Employer Branding Maßnahmen für Klein- und Mittelständler

  • Hochschulmarketing
  • Schüler- und Studentenpraktiken (auch Wochenpraktiken)
  • Traineeprogramm
  • Regionale Messen
  • Kompetenztraining
  • Auftritte bei Social Media (Web 2.0)
  • Regionales Guerilla Marketing
  • Schulprojekte
  • Abschlussarbeiten
  • Regionale Presse
  • „Nacht des Unternehmens“
  • Sponsoring im lokalem Sport– und Vereinsbereich
  • Auftritte und Unterstützung bei Veranstaltungen in der Region

Alle Beispiele sind sehr allgemein gehalten. Die externen Marketingmaßnahmen sollten an das Unternehmen angepasst sein und die Zielgruppe gezielt in den Bereichen und Medien, in denen sie fungiert, in „ihrer Sprache“ ansprechen. Letztendlich soll hierbei die Frage geklärt werden, warum die Zielgruppe genau bei jenem Unternehmen arbeiten soll.

Die externe Kommunikation ist eng mit der internen Implementierung verbunden. Nur das, was wirklich gelebt wird, können die Mitarbeiter nach außen tragen und somit das Unternehmen repräsentieren. Durch interne Effekte können externe Effekte erzielt werden. Der Mitarbeiter stellt somit die Transferstelle zur Außenwelt her. Hierbei ist besonders wichtig, das die Wertvorstellungen auch im Unternehmen gelebt und verinnerlicht werden. Freiheit, Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Mitbestimmung und eine wertorientierte Führungskultur führen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, welche essentiell zur Bindung von beispielsweise High Potentials sind. In diesem Bereich können sich klein- und mittelständische Unternehmen wiederum erkennbar positiv abheben, wobei hier die Implementierung durch die persönliche Atmosphäre und flache Hierarchie ebenfalls viel leichter und günstiger als bei Großkonzernen ist. Die Kombination von externem und internem Employer Branding soll als Ziel die einzigartige und realistische Antwort auf die Frage haben, warum man sich als potenzieller Mitarbeiter bei diesem Unternehmen bewerben soll.

Kosten- Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen- Analyse soll die Ausmaße und Vorteile einer erfolgreichen Implementierung der attraktiven Arbeitgebermarke widerspiegeln. Wie aus der vereinfachten Kosten–Nutzen-Übersicht ersichtlich, sind anfangs relativ hohe
Investitionskosten (Marketing- Beratungs- Umstrukturierungskosten) zu tätigen. Diese sind jedoch strategische Kosten und stellen vor allem für die Klein- und Mittelständler eine

Abbildung 4: Kosten-Nutzen-Aspekte von Employer Branding

große Barriere dar. Oftmals sind die Kosten nicht so hoch wie viele anfangs glauben, da diese optimiert auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Auf lange Sicht gesehen, wird der Nutzen weit über den Kosten stehen und dadurch das Unternehmen in vielen Bereichen nachhaltig profitieren, denn in einer Sache sind sich Wirtschaft und Praxis einig: die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen darstellen (vgl. Tobias Klefges, 2004). Um die festgelegten Ziele und den daraus entstehenden Nutzen zu evaluieren, muss dieser in den einzelnen Kategorien und Bereichen gemessen werden. Wie aus der Tabelle ersichtlich, können die Auswirkungen eines Employer Brandings quantitativ sowie qualitativ

Abbildung 5: Messung des Employer Brandings

 gemessen werden. Weiterhin wirkt sich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bereichsübergreifend und nicht nur in der Personalauswahl aus. Mit einem Employer Branding Return on Investment (EBROI) kann die Effizienz von den Maßnahmen noch genauer bestimmt werden, jedoch ist diese Größe auch durch viele äußere Faktoren stark beeinflusst (bspw. allgemeine Wirtschaftslage).

Zur Unterstützung der klein- und mittelständischen Unternehmen wurde auch die Initiative

„Attraktiver Arbeitgeber KMU“, gegründet. Sie unterstützt kleine und mittlere Betriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sich als Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger aufzustellen. An dem Projekt sind 40 KMU aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (vgl. Deutsche Employer Akademie, 2005).

Beispiele guter Arbeitsgebermarken:

Dass auch mittelständische Unternehmen die Fähigkeit besitzen, sich als Toparbeitgeber präsentieren zu können, zeigen mehrere Beispiele. In den Rankings „Deutschlands beste Arbeitgeber“  vom Wirtschaftsmagazin Capital wurde die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber bewertet. Hierbei wurde der Spitzenreiter „Consol Software“ in der Kategorie bis 500 Beschäftigte höher als der Spitzenreiter „SAP Deutschland“ bei den Großunternehmen bewertet (Deutsche Employer Akademie, 2008).

„Identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma, nimmt die Fluktuation ab, weil sich das Arbeitsklima verbessert. Das motiviert sie, ihre Aufgabe mit Begeisterung zu erfüllen und Spitzenleistungen für unsere Kunden zu erbringen“, erklärt Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer von ConSol Software (Forster Thomas, 2007). Neben Sozialleistungen spielt die Unternehmenskultur bei ConSol eine wesentliche Rolle. Durch „Management by Objectives“, flache Hierarchien, transparente Entscheidungen und Anerkennung für die Mitarbeiter wurde die ConSol Unternehmenskultur bereits vielfach ausgezeichnet (Baum Isabel, 2012).

Ein anderes Vorzeigebeispiel ist Cisco Systems. Um ein attraktives Arbeitgeberimage zu vermitteln, setzen diese Firma auf so genannte „Employer Referals“. „Mehr als die Hälfte der Bewerbungen vermitteln uns die Kollegen. Sie sind unsere wichtigsten Botschafter. Cisco Systems hat keine Massenjobs, sondern bietet sehr spezifische Stellen“, berichtet die Verantwortliche für Employer Branding bei Cisco Systems Sabine Lobmeier (Villwock Anne, 2012). Auch wird in diesem Beispiel deutlich, dass Maßnahmen zur Implementierung und zur Stärkung der Arbeitgebermarke nicht teuer sein müssen und sich oftmals große Imagekampagnen in überregionalen Medien nicht lohnen.

Fazit

In den letzten Jahren hat sich der Arbeits- und Personalmarkt drastisch verändert. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich eines angenehmen Arbeitsumfelds, der Mangel an Führungs- und Fachkräften in Hinblick auf die schrumpfende Bevölkerung und die damit verbundene schrumpfende Anzahl von Bewerbern werden in Zukunft ernstzunehmende Probleme für die Unternehmen darstellen. Daher ist es erforderlich, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu verstehen und in der Personalstrategie zu berücksichtigen.

Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft zu präsentieren, stellt für  Klein- und Mittelständler somit ein absolutes Muss dar. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten ihre außergewöhnlichen Vorzüge gegenüber Großkonzernen in der Zukunft erkennen und gezielt einsetzen, um nachhaltig die Gewinner auf dem Arbeitsmarkt zu sein.

Die Autoren

Jennifer Groß Mitglied der studentischen Unternehmensberatung IB Consulting e.V. Ihre Schwerpunkte liegen im Bereich Personalmanagement und Marketing. An der HFU Business School ist sie Leiterin des Referates Sport und zuständig für die Betreuung internationaler Studenten.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Literatur

Armin Trost: Authentische Arbeitgebermarke. HR Today Special 1/0

Isabel Baum / Dietlind Alber: Consulting & Solutions. http://www.consol.de/unternehmen/

Trost Armin: Employer Branding: Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke  in Arbeit und Arbeitsrecht, März 2008, S. 136-140.

Thomas Forster: Employer Branding- mehr Profit für die Arbeitgebermarke. http://www.wuv.de/employer-branding/2007_arbeitgebermarke.php

Villwock Anne: Mehr als leere Worte. DEBA PR Magazin.

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding. http://www.employerbranding.org/download_center.php

Tobias Klefges: Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing. http://www.diplom.de/Employer-Branding-Kernelement-strategischen-Personalmarketing/8433.html

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding im Mittelstand – Chancen und positive Effekte. 2006 http://www.employerbranding.org/download_center.php

Deutsche Employer Branding Akademie: Die größten Missverständnisse rund um Employer Branding und die besten Argumente dafür.  http://www.employerbranding.org/download_center.php