Innovationen – Das Handwerkszeug deutscher Unternehmen

Juli 1, 2013

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Arbeiten Sie noch oder erfinden Sie schon?“

„Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie etwas radikal anders machen“. Davon ist Andreas Bausch, Managementprofessor an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Unternehmensberater, überzeugt[1].

Innovationen sind seit jeher die Triebfeder für Stoßkraft, Konjunktur und nicht zuletzt den bahnbrechenden Erfolg von Unternehmen in einzelnen Sparten oder ganzen Gesellschaften und können sogar, möchte man einen großen Bogen spannen, ganze Generationen und die Weltwirtschaft beeinflussen. Ob man A.G. Bell mit der Erfindung des Telefons oder M. Zuckerberg mit der Gründung der Kommunikationsplattform Facebook als Paradebeispiele anführt, die Erfolgsgeschichten zahlreicher Produkt- oder Prozessinnovationen sind bestechend.  So streben viele Unternehmen danach, die in den Medien viel diskutierte Innovationsförderung als Schlüsselkompetenz zu etablieren, scheint man doch nur eine Idee vom nächsten Aufschwung entfernt. Große Unternehmen wie Herrenknecht zeigen, dass innovative Ideen kein Zufall sind, sondern die Methoden zum Erfolg gelernt werden können[2]. Denn am Anfang jedes Unternehmens und jedes Erfolgs stand immer erst eine Idee und deren siegreiche Umsetzung.

Wie Statistiken der PwC Studie (2012) zeigen, sind sich die mittelständigen und großen Unternehmen der  Notwendigkeit eines organisierten Innovationsmanagements auch durchaus bewusst. Über 90% der Unternehmen versuchen stetig, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, um in der schnelllebigen Zeit Schritt zu halten und den Anschluss nicht zu verlieren[3]. Woran liegt es aber, dass einige Unternehmen dynamisch die Leiter des Erfolgs beschreiten und sogar in kürzester Zeit zu hidden champions heranwachsen, während andere Unternehmen weiter auf der Stelle treten, der Routine zum Opfer fallen oder gar in der Bedeutungslosigkeit versinken? Ist eine innovative Idee eine Erleuchtung, begnadete Inspiration oder Intuition? Welche Wirkfaktoren bestimmen eigentlich maßgeblich den Erfolg, die Stagnation oder das Scheitern im Innovationsmanagement eines Unternehmens? Und wie kann man dieses Wissen nutzen, um Innovationen gezielt zu fördern?

Gelebtes Innovationsmanagement – Ist der Weg frei von Hinder-
nissen?

Die Innovationskraft eines Unternehmens hängt essentiell davon ab, wie die Kommunikation im Unternehmen gestaltet ist und welche Organisationsstrukturen ausdifferenziert sind. Wie das Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation aus Stuttgart mahnt, sollten sich innovative Unternehmen dadurch auszeichnen, dass seitens der Unternehmen „[…] Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen so [organisiert werden], dass sie kontinuierlich die Entwicklung von neuen Produkten, neuen Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen fördern […]“ [4]. Das Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzender der Frosta AG, den mutigen Weg zum strikten Reinheitsgebot in den Frosta Tiefkühlprodukten gegangen ist und mit der Revolution in seinem Tiefkühlsegment sogar zuerst massive Umsatzeinbußen einstecken musste, zeigt, dass der Weg hin zum erfolgreichen Innovationsmanagement steinig sein kann und Hürden überwunden werden müssen.

Der Entwicklungstrichter, der den zukunftsweisenden, spektakulären Geistesblitz von allen anderen Ideen abgrenzen soll, und in so ziemlich allen betriebswirtschaftlichen Büchern gelehrt wird, findet sich in 99% der Fälle in der Praxis nämlich nicht. Wie eine repräsentative Umfrage des Verlags Business Village zeigt, trägt die so stark in der Mentalität verankerte Unsicherheitsvermeidung der deutschen Unternehmen dazu bei, dass ganze 70 % der Unternehmen so lange an Innovationen Zweifel hegen und sie in Warteschleifen pressen, bis  sie sie letztlich doch fallen lassen oder gar andere innovative ausländische Unternehmen mit einer ähnlichen Idee an ihnen vorbeiziehen und auf den Markt drängen[5].

Dennoch existieren verschiedene Mechanismen, die sich die innovativ erfolgreichen Unternehmen zu Nutze machen. Trumpf setzt auf Ideenmanager, Herrenknecht bedient sich der Kaizenmethode  und wieder andere schwören auf Arbeitskreise und Qualitätszirkel.

Im Folgenden sollen daher ausgewählte Strategien und Hebelmechanismen zur Innovationsförderung dargestellt werden.

Kaizen „Zusammen sind wir stark“

Als einen der wichtigsten Bausteine im Innovationsmanagement sind nach wie vor die Organisationsstrukturen, die einen gebürtigen Freiraum für Kreativität erlauben,  hervorzuheben. Als innovationsfördernder Vorzeigearbeitgeber dient Toyota mit der Begründung der Kaizenmethode bis heute als Exempel. Aus den japanischen Wörtern, Kai= Veränderung und Zen= zum Besseren, abgeleitet, ist das Wort Gesetz. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch das stete Reflektieren bisheriger Strukturen und Prozesse ist nur durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter möglich. Getreu dem Motto „Zusammen sind wir stark“ kann damit ein direkter Gedankenaustausch stattfinden. Unternehmen müssen sich also Wege erarbeiten und Kommunikationstüren öffnen, um das schöpferische Wissen, das in den Köpfen ihrer Mitarbeiter steckt, freizulegen. Nicht nur Klaus Fischer, Chef des gleichnamigen Dübelproduzenten, weiß um die Wirksamkeit dieser Methode und konstatiert deshalb: „Innovative Mitarbeiter sind das Rückgrat einer Firma“[6].

Führungsstil und Unternehmenskultur „ Ja…Chef“

Damit kreative Mitarbeiter Raum zum Kreativsein haben, ist die Implementierung eines unternehmensspezifischen Führungsstils und die Erarbeitung einer ausgewogenen Unternehmenskultur ein entscheidender Garant.  „Der Führungsstil ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Ideenmanagement. Unsere Analyse zeigt einen eindeutigen Zusammenhang  zwischen dem gewählten Führungsverhalten und den relevanten Kennzahlen im Ideenmanagement“ weiß Sarah Dittrich, die die Leitung des Ideen- und Innovationsmanagements am deutschen Institut für Betriebswirtschaft in Frankfurt am Main innehat[7]. Unternehmen, die einen engagierten Führungsstil pflegen, verdienen so pro Jahr mit einem Nutzen von 1350€ pro Mitarbeiter ein Vielfaches im Vergleich zu jenen mit eigennützigen und selbstbezogenen Führungsstilen (257€). In der Tat möchte man meinen, jeder wüsste, dass eine offene, wertschätzende und kreative Atmosphäre DIE Ausgangsbasis für Innovationen darstellt. So hängen Leitbilder und Kommunikationsregeln in vielen Büros, Unternehmen plädieren formal für den gegenseitigen Respekt und rühmen sich mit der ethnischen Diversität, um so den strategischen  und operativen Orientierungsrahmen vorzugeben und die Handlungsrichtlinien klar zu definieren.  Letztlich gleichen aber die meisten festgeschriebenen Grundsätze nur hohlen Phrasen. Vielleicht schlicht aus Unkenntnis wird verkannt, dass gerade eine unflexible, fest routinierte Unternehmenskultur in vielen Fällen das größte Hindernis für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bedeutet. Wie eine repräsentative Studie der Steria  Mummert Consulting (2010) aufdeckt, schätzen um die Zweidrittel der von 240 befragten Fach- und Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen in Deutschland die Arbeitsprozesse in ihrem Unternehmen als unflexibel ein[8]. Hier sollten sich Unternehmen fragen, ob Sie das eigentlich vorhandene ideenreiche Potential ihrer Mitarbeiter, die sich als fruchtbare Inkubationszellen erweisen könnten, einfach so ungenutzt verfallen lassen wollen. Manager werden heutzutage stärker gefordert als je zuvor. Alle 5-10 Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit, und die Zeiten, in denen ein Mensch als Koryphäe auf seinem Gebiet das ganze Wissen eines Bereichs überblicken konnte, sind spätestens seit der industriellen Revolution vorbei. So ist der Manager heute der Kapitän auf einem Schiff, der seine Crew durch das stürmische Meer der zahllosen Innovationsideen, der  Irrungen und Wirrungen, navigiert. Er muss die geistigen Kapazitäten seiner Mitarbeiter fokussieren, kanalisieren und bündeln. Auf die Frage, über welche besonderen Qualifikationen ein Manager tatsächlich verfügen sollte, formulieren R. Neef-Cramer und W. Mentzel in ihrem Buch „Innovationsorientierte Personalentwicklung“ eine eindeutige Antwort. Demnach zählen  unternehmerisches Denken, die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, strategisches Denken, unternehmerisches Handeln,  die Gestaltung der Bereichs- und Unternehmenskultur sowie unternehmens- und gesellschaftspolitisches Denken als die „Must-Haves“[9]. Wenn die Unternehmenskultur kollektivistisch ausgerichtet ist und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie partizipieren können, verfolgen sie Ziele nachhaltiger. Besonders das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft betont einen „[…]intensiven Meinungsaustausch zwischen der Führungsebene und Mitarbeitern, kollektive Entscheidungsfindung auf allen Ebenen, schnelle Entscheidungsprozesse, eine gerechte Arbeitsatmosphäre und kompetente und zielführende Entscheidungen[…]“ [10] als zielführende Variabeln für Innovationen. Analysiert man die vielfältigen Erfolgsgeschichten zahlreicher Unternehmen von der entstandenen Idee bis zur gezielten Umsetzung, kristallisieren sich immer dieselben Erfolgspotentiale heraus. Setzen Sie also in der Kommunikationsstruktur auf die Diversität von gemischten Teams mit unterschiedlichen Ethnizitäten, Altersgruppen, Geschlechtern und Erfahrungsbereichen, um keinerlei Potential zu verschenken. Nicht zuletzt dadurch konnte zum Beispiel die SAM Electronics GmbH die Prozesse in ihrem Unternehmen optimieren und einen drohenden massiven Stellenabbau abwenden. Und wie man als moderner Schrittgeber eine offene Unternehmenskultur zum Leben erwecken kann und dabei gleichzeitig Social Media einbezieht, trägt besonders die Frosta AG in die deutsche Industrielandschaft:  „Unsere Mitarbeiter, die mit Innovationen befasst sind, arbeiten an verschiedenen Orten und Ländern. Wir haben daher als erstes Unternehmen einen Unternehmensblog eingeführt, in dem Mitarbeiter offen im Intranet über ihre Arbeit schreiben und berichten können. Und das alleine schon führt dazu, dass der offene Umgang auch gelebt wird von allen und dass die Leute sich gegenseitig  informieren, was sie so machen- Mitarbeiter verschiedener  Abteilungen können einfach über ihre Arbeit berichten. Das wird viel genutzt. Und es geht auch darum, dass die Mitarbeiter mit Verbrauchern kommunizieren und so direkt interessante Anmerkungen bekommen“ [11].

Social Media „Heute schon gepostet?“

Wussten Sie, dass der bayerische Senfhersteller Mari Facebook nutzte, um so völlig neue Senfsorten zu entwickeln? Wer mit der Zeit geht und sich den neuen Kommunikationsinstrumenten anpasst, kann die Pioniere, Wegbereiter und Querdenker der Nation durch die Social Media Kanäle mit dem Unternehmen in einen Dialog treten lassen, der seines Gleichen sucht. Gemäß dem Ausspruch „Stärken stärken und Schwächen schwächen“  steht nach dem McKinsey Global Institute hier die Tür für einen lebendigen Wissensaustausch und Kooperation offen[12]. Nicht nur die Kundenbindung wird durch diese Einbeziehung gefestigt, sondern durch die ehrlichen und kontingenten Rückmeldungen über Produkte und Dienstleistungen eröffnen sich hier ganz neue Erfahrungshorizonte. Wenn ein Verbraucher Sie mittels eines kurzen Posts auf eine neue Idee bringt oder Veränderungsbedarf aufzeigt, kann Ihre Abteilung für Forschung und Entwicklung schließlich ans Werk gehen und den kreativen Part der Problemlösung steuern. Wie Unternehmen proaktiv durch die Nutzung  von diversen sozialen Netzwerken auch nebenbei die so oft schmerzlich vermissten Nachwuchskräfte von morgen begeistern können, machen die großen Wirtschaftsunternehmen wie BMW, BASF oder Lufthansa vor. Über Facebook, XING und Twitter bauen sie sich attraktive Arbeitgeberseiten auf, posten verfügbare Jobangebote  oder informieren über aktuelle Wirtschaftsprojekte und erreichen so eine große Zahl an Young Talents und High Potentials wie nie zuvor. Gerade auf diesem Wege kann auch das neueste wissenschaftliche Know- How in das Unternehmen rekrutiert werden, das eine hervorragende Ausgangsbasis für die neue innovative Elite darstellt. Damit ist eine Arbeitergeberpräsenz in einzelnen sozialen Netzwerken für die Innovationsförderung sehr zu empfehlen.

Personalentwicklung „Hier bin ich zu Hause“

Neben einer gelebten wertschätzenden Unternehmenskultur und der Nutzung technologischer Tools müssen auch Entwicklungschancen in jedem Unternehmen transparent sein, wie sie oftmals innerhalb der Personalentwicklung formuliert werden. Die IG Metall empfiehlt hier als Tipp: „Der Vorstand sollte eine Personalentwicklungsstrategie, die sich konsequent aus der  Strategieformulierung ableitet, vorlegen. Dabei ist die zentrale Frage zu beantworten, wie der Vorstand das heutige Personal in den nächsten 5 Jahren weiterentwickeln will, um die bis dahin wirkenden strategischen Ziele erreichen zu können“ [13]. So nehmen viele große Unternehmen die Chance wahr, Mitarbeiter durch Seminare über Kooperationsfähigkeit, Innovationsfreude und Kommunikationskompetenzen, Teamentwicklungsevents oder auch Mentorenprogramme dauerhaft zu qualifizieren. Die Wissbegierde der Jugend kann durch solche Instrumente auf verschiedene Weisen mit der Erfahrung der Älteren kombiniert und zu Tage gebracht werden, um an kreativen Ideen zu feilen und eine mögliche Umsetzung zu evaluieren. Laut Forsa Studie 2010 vertraten auch tatsächlich 91% der befragten Personalverantwortlichen die Überzeugung, dass ein kontinuierliches Weiterbildungsangebot eine Steigerung der unternehmerischen Innovationskraft bewirkt. Durch diese gezielten Maßnahmen werde die Motivation erhöht (89%) und auch die Loyalität zum eigenen Unternehmen gestärkt (69%)[14].

Von einem veränderten Bedürfnis der „neuen Generation Y“ schreiben derzeit ja auch alle großen Zeitungen. So entscheiden sich die „jungen Wilden“ heute für einen Arbeitgeber, der sie auf der persönlichen Ebene aber auch über die gesamte Lebensspanne hinweg einbindet. Wir empfehlen unseren Kunden daher stets, schon Schüler, Auszubildende und Studenten vom eigenen Unternehmen zu beeindrucken. Geeignete Mittel dafür sind die Vergabe von unternehmenseigenen Stipendien oder Studienförderungen, ein umfassendes und interessantes Angebot an Praktika und  Werkstudentenstellen oder die Zusammenarbeit mit studentischen Unternehmensberatungen, damit die neue Generation Sie überhaupt erst einmal kennenlernen kann.  Eine weitere geeignete Maßnahme ist überdies die Teilnahme an regionalen oder überregionalen Rekruitingmessen und Jobbörsen, damit Ihr Angebot Aufmerksamkeit erregt.

Ein negativer und hemmender Innovationsfaktor innerhalb der Personalentwicklung ist häufig fehlendes oder mangelndes Feedback. Viele Unternehmen nehmen sich keine Zeit, die vorhandenen Stärken und Schwächen gegenseitig zu analysieren. Doch gerade durch diesen Austausch würde sich die Kenntnis über dringenden Lern- und Innovationsbedarf erschließen und resultierende Optimierungsmaßnahmen könnten abgeleitet werden. Die mangelnde Motivation für Innovationen kann zu Teilen ihren Ursprung in dem ungenutzten Einsatz von Boni und Prämien haben, die nur rund 36% der Unternehmen nutzen, wie das McKinsey Global Institute ermittelt hat[15]. Neben derartigen Anreizen können Unternehmen aber auch neue Impulse und Chancen von eigens geschaffenen „Kommunikationszentren“ wie Arbeitskreisen und Qualitätszirkeln nutzen, um einen verbesserten Adaptionsprozess durch den Transfer von wissenschaftlichem Know- How in die Praxis zu erreichen.

Arbeitskreise „Ich bin dann mal im Meeting…“

Unter der großen Rubrik von „Arbeitskreisen“ fasst man die immer größer werdende Zahl von  kleinen innerbetrieblichen Arbeitsgruppen für das Ideenmanagement zusammen. Die Angestellten treffen sich in einem vorher festgelegten Turnus, um ein bestimmtes Problem oder Thema, wie verbesserte Arbeitsablaufstrukturen oder auch Arbeitsbedingungen, zu diskutieren, reflektieren und analysieren. Neue Ideen können hier generiert oder unbrauchbare Vorschläge herausdestilliert werden. Geleitet wird ein solcher Arbeitskreis von einem Moderator, der dafür sorgt, dass bestimmte Fristen eingehalten oder die Idee ans Management weitergeleitet wird. Wie genau die Struktur eines solchen Arbeitskreises aufgebaut ist und welche Mitarbeiter in den Kreis der Teilnehmer eingeladen werden, obliegt in der endgültigen Ausgestaltung der Führungsebene. Viele innovative Unternehmen konnten dank dieser Methode aber bereits international expandieren.

Ein anschauliches Beispiel für die großzügige praktische Umsetzung jener „Arbeitskreise“ illustriert  auf anregende Art und Weise Freudenberg Sealing Technologies. Mit der Erschaffung von so genannten „Marcet Intelligence Teams“, die eine große Anzahl an Trends in einem Trendradar erfassen, ist ihnen eine gelungene Umsetzung dieser Methode zweifellos geglückt[16].

Fazit „Auf los geht‘s los“

Wie zahlreiche Beispiele aus der Ökonomie zeigen, konnten erfolgreich innovativ agierende Unternehmen durch eine Veränderung in ihrer Personalstrategie- wie einem Ausbau an Trainee- und Praktikumsprogrammen-, dem Überdenken des Führungsstils und der vorhandenen Anreizsysteme oder der Einführung von Arbeitskreisen die Innovationskraft ihres Unternehmens steigern. Ein Konglomerat aus verschiedensten Einflussfaktoren angefangen von einer zielführenden Recruitingstrategie über spezifische Personalentwicklungssysteme bis hin zu strukturierter Organisationsentwicklung ist das Fundament der Innovationsförderung. Wir hoffen, dass dieser Artikel dazu dienen kann, sie über die neuesten Entwicklungen im Bereich des Innovationsmanagements zu informieren und bei Ihnen die Lust auf Veränderung weckt. Auch wenn mittelständische Unternehmen nicht über große Kapazitäten im Personalmanagement verfügen, ist ein gewinnbringender Umschwung hin zu einem geordneten Organisations- und Innovationsmanagement oft mit weniger Aufwand und Zauberei verbunden, als ihn die meisten scheuen.

Wie heißt es so schön? Veränderung ist das einzig Beständige im Leben. Also nehmen Sie sich doch die Zeit und hinterfragen Sie Ihre vorherrschenden Arbeitsprozesse kritisch besonders auch im Diskurs mit Ihren Angestellten. Vielleicht ist gerade Ihr Unternehmen schon bald der First Mover mit der neuesten Innovation.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.


[3] „ Innovationskraft ohne Fachkräfte. Wie können Familienunternehmen gegensteuern?“

Herausgegeben von der PriceWatersCoopers AG Wirtschaftprüfungsgesellschaft (Januar 2012)

[5] Erfolgsfaktor Innovationskultur. Das Innovationsmanagement der Zukunft – Corporate Creativity Studie 2011 von Jens-Uwe Meyer

[7] „Managementkompass neue Geschäftsmodelle“ von Steria Mummert Consulting

Link http://www.steria.com/de/presse/presseinformationen/press-releases-detail/article/studie-versicherer-auf-kundenfang

[10] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[11] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[16] http://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/images/downloadbereich/200/innovationsprozesse-managen.pdf

Mitglieder des Arbeitskreises 1 „Innovationsprozesse managen“ der strategischen Partnerschaft „ Fit für Innovation“ (Juli 2011), Bonn

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Ergonomie vs. Ökonomie – warum entscheiden? – Der Nutzen ergonomischer Schichtpläne in Anbetracht des demografischen Wandels

Juli 1, 2013

von Cora Graßhoff und Benjamin Koch

Einleitung – Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war

Statistisch ist er längst bewiesen, in den Köpfen von Unternehmern und Personalern jedoch noch nicht immer angekommen. Der demografische Wandel hängt über unserer Gesellschaft wie ein Damoklesschwert. Natürlich sind nicht alle wirtschaftlichen Branchen gleichermaßen davon betroffen. Ab 2015 rechnet die Industrie- und Handelskammer Erfurt sogar mit einem Überschuss an Fachkräften im Baugewerbe und der Industrie. Jedoch kommt es in Thüringen zu einem enormen Mangel an jungem, gut ausgebildetem Personal im Dienstleistungsgewerbe und sonstigen Wirtschaftszweigen.[1]  Andere Bundesländer sind noch weitaus stärker betroffen. In Bayern und Badem-Württemberg beklagen schon jetzt 40% aller Betriebe (branchenübergreifend) den Fachkräftemangel. [2]

Das Statistische Bundesamt hat berechnet, dass unsere Bevölkerung bis zum Jahr 2050 um 7 Millionen Menschen auf 75 Millionen schrumpfen wird[3]. Wirtschaft und Wohlstand sind in Gefahr, doch ernst zu nehmende Handlungsschritte wurden bislang kaum eingeleitet. Häufig werden die Optimierung der Ausbildung von jungen Menschen oder das Fachkräfterecruiting im Ausland als Lösungsalternativen betrachtet. Dieser Artikel soll den Fokus auf die Personengruppe legen, die in Zukunft immer mehr an Relevanz gewinnen wird – ältere Menschen, die noch voll im Berufsleben stehen und dazu noch im Schichtbetrieb arbeiten.

Im Vordergrund steht dabei die ergonomische Gestaltung von Schichtplänen, eine Methode, die vor allem auch in kleineren und mittelständischen Unternehmen zum Einsatz kommen kann. Diese Methode soll im Folgenden zuerst genauer erläutert werden, bevor dann die Schilderung spezifische Vorteile im Hinblick auf die veränderte Altersstruktur in Unternehmen erfolgt. Durch ein Praxisbeispiel soll der wirtschaftliche und personale Erfolg verdeutlicht werden, bevor es zu einem abschließenden Fazit kommt.

Ergonomische Schichtplangestaltung – Übereinkunft von Individuum und Wirtschaftlichkeit

15,6% aller Arbeitnehmer in Deutschland arbeiten in Schichten, d.h. auch verstärkt am Wochenende und zu Zeiten, die dem natürlichen Tages-Nacht-Rhythmus des Menschen widersprechen. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) beobachtet diese Entwicklung mit großer Sorge. „Wer nachts und am Wochenende arbeitet, trägt ein erhöhtes gesundheitliches Risiko“, sagt Frank Brenscheidt von BAUA[4]. Die Schäden sind vor allem gesundheitlicher Art, es kommt zu Übermüdung, Schlaf- und Verdauungsstörungen. Durch einen aus dem Gleichgewicht gebrachten Hormonhaushalt steigt zudem drastisch das Risiko für Prostata- und Brustkrebs[5]. Doch auch die Psyche und das Sozialleben leiden. Erhöhte Nervosität und Reizbarkeit stellen die Geduld von Familie und Freunden auf die Probe und auch zeitlich lassen sich seltener gemeinsame Freiräume schaffen. Durch die so entstehende Überbeanspruchung kommt es zu längeren Fehlzeiten, erhöhtem Krankenstand und mangelnder Konzentrationsfähigkeit während der Arbeit. Dies hat natürlich Einfluss auf die Produktivität. Auf der anderen Seite ist die Arbeit in Schichtbetrieben ein wichtiger Garant für unseren wirtschaftlichen Erfolg. Erweiterte Betriebszeiten führen zu einer immensen Senkung der Produktionskosten und ermöglichen zeitgleich eine Steigerung der Produktionsmenge und somit des Umsatzes. Nur so sind Investitionen und langfristig gesehen auch Innovationen möglich. Deswegen lassen sich die Vor- und Nachteile der Schichtarbeit nur schwer gegeneinander aufwiegen. Weder das Individuum, noch der gesamtgesellschaftliche Erfolg sollten aus den Augen verloren werden. Die Arbeit mit einem ergonomischen Schichtplansystem fungiert an dieser Stelle als Kompromiss und berücksichtigt Aspekte beider Sichtweisen. Gesundheit und Leistungsfähigkeit eines jeden Arbeiters können erhöht werden. Die oben beschriebenen Nachteile von Schichtarbeit nehmen deutlich ab. Doch wie sieht ein ergonomischer Schichtplan überhaupt aus? Hier ist der Einsatz von 4 oder 5 Schichtgruppen gemeint, die an mindestens 5 Tagen in einem Unternehmen arbeiten. Die praktische Anwendung wurde bereits in vollkontinuierlichen (Montag bis Sonntag, mit Nachtarbeit) und teilkontinuierlichen (Montag bis Freitag bzw. Samstag, mit Nachtarbeit) erprobt und als äußerst positiv bewertet.

Im Folgenden sollen einige Kriterien ergonomischer Schichtpläne aufgeführt werden[6]. Diese dienen jedoch ausdrücklich nur als Anreize und mögliche Ansatzpunkte, können sie doch niemals alle vereint bei der Schichtplanung berücksichtigt werden. Des Weiteren sollten immer die aktuelle Lage und generelle Beschaffenheit des Unternehmens und die persönlichen Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

1.)Nicht mehr als 2 Nachtschichten sollten aufeinander folgen.

2.)Nach einer Nachtschichtphase sollte nach Möglichkeit eine Freizeitpause von 24 Stunden gewährleistet werden.

3.)Ein Freizeitblock am Wochenende sollte gegenüber einzelnen freien Tagen bevorzugt werden.

4.)Entsteht z.B. durch eine verlängerte Nachschichtphase eine Mehrbelastung, sollte diese nicht durch Schichtzuschläge, sondern vielmehr durch vermehrte Freizeit ausgeglichen werden.

5.)Vorwärtsrotierende Schichtsysteme (Frühschicht à Spätschicht à Nachtschicht)

6.)Die Frühschicht sollte nicht zu früh beginnen. Bei der Planung sollten auch die Anfahrtszeiten der Mitarbeiter beachtet werden.

7.)Die Nachtschicht sollte so früh wie möglich beginnen, damit sie auch so früh wie möglich endet. So wird der weniger erholsame Tagschlaf z.T. umgangen.

8.)Die Arbeitszeit sollte bei Schichtarbeit niemals 8 Stunden überschreiten.

9.)Die Schichtphasen sollten an die auszuführende Tätigkeit angepasst sein. Bei körperlich sehr fordernder Arbeit sollte die Nachtarbeit auf ein Minimum beschränkt werden.

10.)Um die Planung des außerberuflichen Lebens zu vereinfachen sollten Schichtpläne stets vorhersehbar und überschaubar gestaltet werden.

Dieses Beispiel soll die Anwendung der genannten Kriterien zumindest im Ansatz widerspiegeln:

Bild1Unbenannt

Quelle: Ergonomische Schichtpläne von F. Lennings, aus: angewandte Arbeitswissenschaften. 2004. Nr. 180. S. 33-51

Doch welche Vorteile birgt das hier beschriebene System im Umgang mit den Anforderungen des demografischen Wandels?

Ältere Menschen in Schichtarbeit – „Die demografische Entwicklung treibt die ergonomische an“[7]

Ergonomische Zeitpläne dienen der Verringerung der nächtlichen Arbeitszeit, der Bereitstellung von  ausreichender Erhol- bzw. Schlafzeit und der Sicherung sozial wertvoller Freizeit[8]. Diese Gesichtspunkte spielen mit zunehmendem Alter eine immer größere Rolle. Die körperlichen Ressourcen nehmen immer weiter ab, so dass eine physische Entlastung am Arbeitsplatz angestrebt werden sollte. Das Entgegenstehen von natürlichem menschlichen Rhythmus und Nachtarbeit stellt schon für junge Menschen eine enorme körperliche Belastung dar, der keinesfalls über einen längeren Zeitraum standgehalten werden kann. Ältere Menschen sollten deshalb besonders selten und nur kurzzeitig in Nachtschicht arbeiten. Das Risiko für Bluthochdruck, Diabetes und Magen-Darm- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen ist bei ihnen besonders hoch[9]. Sie können sich weniger gut an den veränderten Schlaf-Wach-Rhythmus anpassen und entwickeln dadurch häufiger Schlafstörungen[10]. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass ältere Arbeitnehmer umso öfter berufsunfähig werden, umso länger sie in Schichtarbeit gearbeitet haben[11].  Auch familiäre Verpflichtungen, wie die Betreuung der dritten Generation, können durch ergonomische Schichtpläne besser wahrgenommen werden.

Um ältere Menschen grundsätzlich von Nachtarbeit zu befreien und sie so noch besser im Schichtbetrieb einsetzbar zu machen, können auch Schichtsysteme entwickelt werden, in denen beispielsweise eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern nur im Früh-Spät-Schicht-System arbeitet. Alle anderen Gruppen arbeiten in einem 3-Schicht-System und wechseln sich bei der Übernahme der Nachtschicht entsprechend ab. Ältere Arbeitnehmer könnten bevorzugt der erstgenannten Gruppe zugeordnet werden, wohingegen jüngere leichter auch in 3 Schichten arbeiten können. Natürlich sollten auch an dieser Stelle die Präferenzen jedes Einzelnen beachtet werden. So gibt es Menschen, die einen etwas längeren Tagesrhythmus haben (25 Stunden) und frühe Chronotypen genannt werden, andere haben dagegen einen verkürzten Rhythmus (23 Stunden). Dies sind die späten Chronotypen. Grund für diese Unterscheidung ist eine genetische Prädisposition. Frühe Chronotypen sollten nach Möglichkeit nicht im Nachtschichtbetrieb arbeiten[12]. Späte Chronotypen haben dagegen weniger Probleme mit Nachtarbeit, bevorzugen diese sogar manchmal. Eine entsprechende Aufteilung der Mitarbeiter in die Schichtgruppen ist also auch an dieser Stelle außerordentlich effektiv.

Praxisbeispiel: Rasselstein GmbH[13]

Die Rasselstein GmbH ist einer der drei größten Weißblechhersteller in Europa. Das Unternehmen stellte bereits 1992 mit Hilfe des Institutes für Industriebetriebslehre und industrielle Produktion der Universität Karlsruhe auf einen ergonomischen Schichtplan mit kurzen Wechseln um. Der neue Schichtplan ist bereits exemplarisch weiter oben in der Abbildung zu sehen. Im Zuge dieser Umstrukturierung wurden die Mitarbeiter aus ursprünglich 3 Schichtgruppen auf 4 aufgeteilt. Durch die Schaffung einer zusätzlichen Gruppe und die Möglichkeit, zu Hochzeiten durch Anhängen einer Sonntagsschicht in den vollkontinuierlichen Betrieb zu wechseln, kann der Betrieb seitdem flexibler auf die momentane Auftragslage reagieren.

Obwohl der Plan viele der oben genannten Kriterien erfüllt, standen die Mitarbeiter der Umstellung zunächst äußerst skeptisch gegenüber. Dies lag v.a. an den kurzen Schichtwechseln. Um die Skepsis zu mindern, wurde der neue Plan zuerst über ein Jahr in verschiedenen Pilotbereichen mit insgesamt 120 Mitarbeitern durchgeführt. Nach der Pilotphase stimmten alle Beteiligten einer Fortführung des neuen Systems zu. Besonders stark wurden Verbesserungen bei den Teilnahmemöglichkeiten am sozialen und familiären Leben wahrgenommen.

Anschließend fanden weitere Modifikationen statt, wie z.B. die dauerhafte Umstellung auf einen vollkontinuierlichen Schichtbetrieb. Betriebs- und personalwirtschaftliche Kennzahlen konnten durch die Maßnahmen deutlich verbessert werden. Die Anzahl an erforderlichen Lohnstunden für die Produktion einer Tonne Weißblech verringerte sich drastisch um 21%, was den Zuwachs an Produktivität widerspiegelt. Die krankheitsbedingten Fehlzeiten liegen 4% unter dem Branchendurchschnitt und auch die Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle ging stark zurück (um 33% von 1995/1996 bis 2002/2003). Trotz der anfänglichen Schwierigkeiten und des erhöhten Planungsaufwandes ist die Umstellung auf einen ergonomischen Schichtplan ein strategischer Schritt, der von Beteiligten im Unternehmen positiv aufgefasst wurde.

Fazit–Ergonomische Schichtpläne für alle, die einfach alles wollen

Sicher gibt es viele Möglichkeiten in einem Unternehmen mit dem demografischen Wandel umzugehen. Einer der wichtigsten Ansatzpunkte ist die Entlastung und die damit verbundene längere Einbindung älterer Arbeitnehmer in den Betrieb. Dies kann z.B. durch die in diesem Artikel beschriebenen ergonomischen Schichtpläne erfolgen. Zwar fordern diese zunächst etwas Planungs- und Entwicklungszeit ein, bereichern das Unternehmen aber schnell mit zufriedeneren, gesünderen und somit leistungsfähigeren Mitarbeitern und erhöhen so die Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Ergonomisch planen, arbeiten und produzieren – ökonomische Erfolge sehen!

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Cora Graßhoff ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH. Als Vorsitzende der studentischen Unternehmensberatung p:act koordiniert sie Assessment-Center-Trainings für Studierende.


[6] entnommen aus „Gesund bleiben mit Schichtarbeit“ – Veröffentlichungen zum Betrieblichen Gesundheits-management der TK, Band 9, 2005 – ISSN 1610-8450

[7] Zitat von Klaus-Dieter Wendt (Sicherheitsingenieur bei Continental) http://www.wertarbeiter.com/artikel/items/Die_demografische_Entwicklung_treibt_die_ergonomische_an

[9] Aus: Leitlinien Nacht- und Schichtarbeit der Deutschen Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e.V.

[10] aus: Nacht- und Schichtarbeit –ein Problem der Vergangenheit? von Dr. Beate Beermann (BAUA)

[13]aus: Ergonomische Schichtpläne von F. Lennings, aus: angewandte Arbeitswissenschaften. 2004. Nr. 180. S. 33-51


Die Gemeinkostenwertanalyse – Kosten rational senken oder in Prozesse intensiv investieren?

Juli 1, 2013

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Die Ertragskraft des Unternehmens steigern“

Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Geschäftsführers. Wie das Zitat von Herrmann Hesse anschaulich erklärt „Wer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen“ dürfen sich Unternehmen nicht der schleichenden Routine ergeben, sondern müssen sich bildlich gesprochen gegen die Strömung nach oben orientieren, um zum reinen Quellwasser zu finden. Nichts ist schließlich gefährlicher als eine unelastische Unternehmensführung, die zu einem Lernstopp führt und die dynamischen Prozesse in einem Unternehmen hemmt. Da die Gemeinkosten in einem Unternehmen in aller Regel ohne weiteres Zutun kontinuierlich ansteigen, aber die Reflexion über mögliche Einsparungen an geeigneter Stelle fehlt, bedarf es, wie die McKinsey Company vorschlägt, einer separaten Vorgehensweise mittels der Gemeinkostenwertanalyse.
Kann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Phönix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist? Um diese Fragen beantworten zu können, sollen im Folgenden der Ablauf und Sinn, sowie die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse aufgezeigt und die Möglichkeit von Alternativen diskutiert werden.

Die Gemeinkostenwertanalyse- „Der rote Stift wird angesetzt“

Die „[…] Wertanalyse ist eine Methode zum systematischen Untersuchen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Wertsteigerung für Hersteller, Anwender und/oder der Allgemeinheit“. Diese Idee hatte L.D. Miles 1947 bei General Electric[1]. Für große Unternehmen bietet sich daraus abgeleitet eine abteilungsübergreifende Analyse an, wohingegen kleine und mittelständische Unternehmen auch nur einzelne Abteilungen auf Ihre Kosten-Nutzen-Verhältnisse untersuchen können.

Im Interessenzentrum der  Gemeinkostenwertanalyse steht primär die Senkung der bisherigen Gemeinkosten, wobei dies aber nicht zum Leidwesen der derzeitigen Wertschöpfung  geschehen soll. Kosten und Nutzen von Dienstleistungen oder Produkten werden mit einer gründlichen Prüfung gegenübergestellt und darauf basierend Optionen für den Abbau unnötiger Kosten generiert. Die Hauptarbeit der Gemeinkostenwertanalyse erfolgt dabei immer durch ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens selbst, da sie am besten Einblick in die aktuellen betrieblichen Prozesse und die vorherrschende betriebliche Wirklichkeit haben.

Ablauf und Aufbau der Gemeinwertanalyse

Damit der Weg für eine rationellere Leistungserstellung frei wird, gliedert sich der Ablauf einer Gemeinwertkostenanalyse in die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase. Für die Durchführung der Analyse sollte man in der Regel einen Zeitraum zwischen einem und sechs Monaten einplanen, an die die Umsetzung der Verbesserungsmöglichkeiten anknüpft.

VORGEHENSWEISE

Vorbereitung/Aufbau

Eine geregelte Projektorganisation ist für den funktionsgerechten Ablauf der Gemeinkostenwertanalyse unerlässlich. Für alle fachlichen und projektorganisatorischen Fragen wird daher ein Projektleiter erkoren,  der die Gemeinkostenwertanalyse delegiert. Das nötige methodische Know-How bringt dann oftmals noch ein externer Berater ein, der als Moderator fungieren kann. Bevor eine Gemeinkostenwertanalyse tatsächlich durchgeführt werden kann, werden ein Lenkungsausschuss, der die letzte Entscheidungsmacht über jegliche Einsparungsvorschläge hält, statuiert,  die zu untersuchenden Organisationseinheiten begrenzt, die involvierten Mitarbeiter geschult und eine zeitgerechte Information aller Mitarbeiter und des Betriebsrates über die geplante Durchführung vorgenommen[2]. Die so genannten Projektteams, die aus erfolgreichen Linienführungskräften und Diskussionspartnern bestehen, und den einzelnen Untersuchungseinheiten zugeordnet sind, berichten dann an den Lenkungsausschuss. Der formierte Lenkungsausschuss selbst ist die oberste kontrollierende Instanz und setzt sich aus Vertretern des Managements zusammen[3].

 

Voraussetzungen

Um eine nutzenbringende Gemeinkostenwertanalyse durchführen zu können, muss jene für den Zeitraum der Durchführung oberste Priorität im gesamten Unternehmen haben. Das schließt also die uneingeschränkte Unterstützung der obersten Führungskräfte und der Mitarbeiter aller Abteilungen ein. Die Gemeinkostenwertanalyse akzeptiert keine Tabus oder Verherrlichung der Vergangenheit und daher sollte sie nur von den besten, kritischsten und loyalsten Mitarbeitern vollzogen werden. Alle Informationen zur Analyse sämtlicher Kosten-Nutzen- Verhältnisse müssen zugänglich gemacht werden und Unternehmen sollten sich vor der Ausführung realisierbare aber eifrige Zielvorgaben überlegen, so dass die Analyse nach einem vorher festgelegten  Zeitplan abgeschlossen werden kann. Wie für fast alle in einem Unternehmen durchzuführenden Analyseprozesse ist auch für die Gemeinkostenwertanalyse die Mitarbeiterakzeptanz eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der Methode. Deshalb sollten die Linienführungskräfte und Diskussionspartner ständig auf die Wirkungen im Unternehmen und die durch die Supervision hervorgerufenen Reaktionen achten.

 

Analysephase

Leistungen und Kosten strukturieren

Als Hauptausgangspunkt der Gemeinkostenwertanalyse ist immer die detaillierte Erfassung und Beschreibung des Ist-Zustands nötig. Im Zentrum dieser Untersuchung stehen dabei immer die Fragen: Welche Leistungen werden von der Untersuchungseinheit erbracht? Für wen werden sie erstellt? Und welche Kosten treten bei der Leistungserstellung auf[4]? Auf den Antworten aufbauend können dann die Kosten-Nutzen-Verhältnisse der jeweiligen Untersuchungseinheit evaluiert werden. Damit Probleme hinsichtlich der finanziellen Bewertung von erbrachten Leistungen umschifft werden, erfolgt die  Beurteilung der Leistungserstellung in Mannjahren (MJ). So kann eine Gegenüberstellung der in Mannjahren entstandenen Kosten mit dem erreichten Nutzen erfolgen.[5]

Verbesserungsideen generieren

Für alle Leistungen, die im Zuge der Analyse kein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis hervorbringen, müssen die Linienführungskräfte Ideen generieren, die zur Kostensenkungen in diesem Bereich beitragen können. Als vorrangiges Ziel wird dafür eine Kostensenkung um bis zu 40% vorgegeben. Diese Prozentzahl ist bewusst übertrieben hoch angesetzt. Kostensenkungen in den Bereichen zwischen 10-20% sind nach einer erfolgreichen Ideenumsetzung aber durchaus realistisch.

Realisierbarkeit bewerten

Alle gefundenen Verbesserungsvorschläge werden in eine Matrix aus „erwartetem Einsparerfolg“ und „Risiko“ abgetragen und ähnlich einer ABC-Analyse in „A“ Ideen (sofort auszuführende), „B“ Ideen (noch nicht endgültig genehmigte) und „C“-Ideen (unzweckmäßige) kategorisiert.

Beantragung von Maßnahmen

Der Leiter der Untersuchungseinheiten fasst nach dem Abschluss der dritten Zwischenphase alle realisierbaren Ideen in einem sogenannten Aktionsprogramm zusammen. Jenes unternehmensspezifische Aktionsprogramm wird danach sowohl dem Lenkungsausschuss als auch dem Betriebsrat vorgelegt und eindeutige Verbesserungsentscheidungen getroffen.

Die Realisierungsphase

Eine erfolgreich abgeschlossene Gemeinkostenwertanalyse beinhaltet die Umsetzung der genehmigten Vorschläge im Geschäftsverlauf verpflichtend in sich. Einmal beschlossene Maßnahmen können auch bei sich veränderten
Gegebenheiten nicht mehr geändert werden und der Lenkungsausschuss muss für noch mindestens 2 Jahre nach der Gemeinkostenwertanalyse im Amt tätig sein[6].

Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse

Eine vergleichsweise geringe Anwendung in der Praxis fand dieses Instrument zur Kostensenkung bisher in der Vergangenheit. Laut einer Umfrage der PriceWatersCoopers AG (2010) gaben von 207 befragten Automobilunternehmen lediglich 47 an, die Gemeinkostenwertanalyse sehr häufig anzuwenden. In diesem Abschnitt soll es deshalb darum gehen, die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse zu ergründen, um daran anschließend alternative zielgerichtete Optionen zu erwägen.
Aus der rein statistisch-deskriptiven Perspektive gesehen führen die Einsparungen um 10-20% in jedem Fall zu einer verbesserten strategischen Ausgangssituation für jedes Unternehmen. Nicht nur der Wissenstransfer zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Abteilungen ist darüber hinaus anerkennend hervorzuheben, sondern auch unnötige und hemmende bürokratische Strukturen können so abgebaut und neue Flexibilität geschaffen werden. Alle im Unternehmen erstellten Leistungen sind nun vollständig gelistet und dienen der organisierten Budgetierung. Eine Vereinfachung und Strukturierung betrieblicher Prozesse wird durch diese Maßnahme also in jedem Fall gesichert.
Nicht zu verharmlosen ist aber trotz allem auch eine nicht unbedenkliche Summe von Nachteilen, die mit der Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse einhergehen. Da die Gemeinkostenwertanalyse während des aktiven Tagesgeschäfts vollzogen wird, besteht in vielen Fällen für die partizipierenden Mitarbeiter eine Gefahr der Überforderung. Untersuchungen zur Nachhaltigkeit der Einsparungsmaßnahmen finden außerdem in der Regel kaum statt und eine Generalisierung für den jeweils tatsächlich entstandenen Nutzen kann somit nicht unternehmensübergreifend erfolgen. Da die Mitarbeiter mit der Partizipation in der Gemeinkostenwertanalyse überdies praktisch an der Wegrationalisierung ihrer eigenen oder kollegialer Arbeitsplätze arbeiten, darf man die Objektivität bezüglich der Einschätzung von überflüssigen Arbeitseinheiten stark anzweifeln. Denn selbst wenn die Vorgehensweise der Gemeinkostenwertanalyse bis ins kleinste Detail definiert ist, wird sie von Menschen mit individuellen Wünschen, Einstellungen, Hoffnungen und Meinungen ausgeführt, die das Bild in die eine oder andere Weise unabsichtlich verzerren können. Wie rational ist also die rationale Vorgehensweise? Ein weiterer verhängnisvoller Fallstrick der Gemeinkostenwertanalyse kann ebenfalls das Versäumen der Prüfung und Ausrichtung gewonnener Maßnahmen auf strategische Belange sein. Wenn fundamentale Prozesse zur Unterstützung der Kernkompetenzen gekürzt werden, kann das die ganze Wertschöpfungskette entkräften und aus dem Gleichgewicht bringen.

Alternative Vorschläge  „Wenn sich eine Tür schließt, öffnet sich die Nächste“

Obwohl die Gemeinkostenwertanalyse also auf den ersten Blick eine enorme Steigerung der Kosteneffiziens zu bewirken scheint, kann es auch darüber hinaus optionale Möglichkeiten geben, die eine Kostensenkung implizieren können. Denn das durch die exzessive Personaldezimierung womöglich die „Katze im Sack“ gekauft wird, fällt vielen Unternehmern erst bei der globalen Betrachtung des gesamten Unternehmens auf. In Zeiten von Burn-out und steigenden psychischen Krankheiten sollte man die Kosten-Nutzen-Debatte der Gemeinkostenwertanalyse vielleicht auf eine ganz andere Stufe stellen. Moderne Unternehmen machen bereits erfolgreich vor, dass sich die Mitarbeiterstrukturen alleine regulieren können, wenn genug Souveränität und Leidenschaft für die Unternehmensziele existieren. Erinnert sei hier an das Konzept von dem Technologieunternehmen W.L. Gore & Associates.

Ist es denn im Sinne des Unternehmens, mögliche aus der Gemeinkostenwertanalyse resultierende häufigere Fehlzeiten zu riskieren, die aufgrund von Mitarbeiterüberlastung entstehen, weil allzu rational Zeit portioniert wurde? Sollte das Unternehmensklima unter dem Stellenabbau leiden und sich eine Unzufriedenheit über die Führungsebene unter den Mitarbeitern ausbreiten, die den Arbeitseifer staut? Sind delegierbare und nicht delegierbare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche eigentlich klar definiert und kommuniziert oder wirken die informalen „ungeschriebenen“ Gesetze eines Unternehmens gar dem Gesamtziel entgegen? Eine weitere Frage, die sich ergibt, ist, ob das Management im Vorhinein eine vernünftige strategische Analyse des Produktportfolios vorgenommen hat. Unter Umständen muss sich das Unternehmen anders auf bestehenden und neuen Märkten ausrichten. Sind die Mitarbeiter für Ihre Aufgaben nicht ausreichend qualifiziert, muss der Bedarf vielleicht festgestellt und gedeckt werden, bevor ein neuer aufwändiger, kostenintensiver Recruitingprozess gestartet wird. Jedes Unternehmen durchläuft außerdem im Laufe seiner Bestehensgeschichte die verschiedenen Stufen von Organisationsstrukturen. Ist eine funktionale Organisation vielleicht nicht länger angebracht, sondern sollte man sich überlegen, die Vorteile einer divisionalen oder einer Matrixorganisation zu nutzen?  In aller Regel evaluieren die Unternehmen im Nachhinein nicht noch einmal, wie erfolgreich die Verbesserungsvorschläge tatsächlich implementiert wurden. Jeder invasive Einschnitt in das Unternehmen bewirkt aber kurzfristige und langfristige, zeitverzögerte Entwicklungen, die man im Vorhinein gar nicht abschätzen konnte. Jedes Unternehmen reagiert schließlich dynamisch und eigentümlich auf die neuen internen Gliederungen, je nachdem welche originären Strukturen bereits ausgestaltet sind und gegenwärtig existieren.
Als Unternehmensberater sollte  man dem Unternehmen immer Hilfestellungen an die Hand geben, durch die sich das Unternehmen auf veränderte interne und externe Einflussfaktoren zukünftig von allein einstellen kann. Wie ein Arzt für die Diagnose seines Patienten muss auch ein Unternehmensberater für die Beratung des Unternehmens über möglichst viele Schwachstellen und Probleme Bescheid wissen, um die idealen Neugestaltungen einzelner Prozesse empfehlen zu können. Wenn ein Unternehmen mutig genug ist, um bis zur Wurzel allen Übels zu graben, zeigt sich vielleicht ein schlecht strukturiertes Organisationsmanagement, eine mangelhafte Verankerung der Unternehmensleitlinien oder fehlende Kommunikationsstrukturen, die ineffizienten Austausch innerhalb oder zwischen Abteilungen bedingen und den Weg für  Reflexion im ersten Schritt versperrt haben. In dem Fall würde eine Gemeinkostenwertanalyse zwar die Kosten kurzfristig reduzieren, im Laufe der Zeit wäre dann jedoch abermals eine neue Unternehmensberatung von Nöten um alte Probleme, welcher Ursache auch immer,  in neuem Deckmantel zu bekämpfen.

Fazit – Ausblick

Wie ein kurzer Perspektivenwechsel offenbart, kann die Beantwortung der angerissenen Fragen und der daraus eventuell resultierenden Neuorganisation verschiedener Themenfelder auch die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig steigern. Sie sollten in gewissen Abständen die derzeitige Unternehmenslage kritisch reflektieren und analysieren, um das volle Potential aus gewinnbringenden, vielleicht noch latenten, Erfolgsfaktoren schöpfen zu können. Bedenken Sie wohl, dass man vorübergehenden Erfolg nicht mit langfristiger Leistung gleichsetzen kann[7]. Ist eine konkrete Zielstellung formuliert und gefunden, eröffnen sich verschiedene Lösungsoptionen. Wünschen Sie mehr Wachstum, eine höhere Marktfähigkeit, verbessertes Innovationsmanagement oder eine Optimierung der Arbeitsabläufe? Nachdem Sie diese Frage für sich geklärt haben, sollten Sie für eine Umsetzung der Neuerungen dann mit wachem Geist die bestmögliche Partizipation Ihrer Mitarbeiter, den nötigen Qualifizierungsbedarf, die neuesten Markttrends und die Folgen für Ihre Kundengruppe beachten.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.

Weitere Quellen:

  1. http://www.iww.de/bbp/archiv/betriebswirtschaftliche-beratungsmodelle-gemeinkosten-senken-mit-der-gemeinkostenwertanalyse-f23930
  2. N.N. 1982/1 S.1
  3. Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012
  4. Papendieck, Dr. A. A. „Die Gemeinkostenwertanalyse“ <http://orgabc.org/B7.pdf>  19.03.2012
  5. http://www.umwelt-campus.de/~j.struwe/veranstaltungen/rewe%20II/REWE%20II-Tutorium.pdf
  6. Gemeinkostenwertanalyse <http://www.westsite.privat.t-online.de/gwa.htm>  19.03.2012
  7. Müller, Armin (1992): Gemeinkosten-Management – Vorteile der Prozesskostenrechnung, Gabler, Betriebswirt.-Verlag
  8. Roolfs, Gabriele (1996): Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, Verlag Josef Eul
  9. Meyer-Piening, Arnulf (1994): Zero Base Planning als analytische Personalplanungsmethode im Gemeinkostenbereich : Einsatzbedingungen und Grenzen der Methodenanwendung, Schäffer-Poeschel Verlag
  10. Frysch, Jochen (1995), Kontrollabbau in Kreditinstituten – Eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der Gemeinkosten-Wertanalyse, Duncker & Humblot Verlag

[1] N.N. 1982/1 S.1

[2] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[5] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[6] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[7] Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2007). Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Redline Wirtschaft