Intrapreneurship: Mitunternehmer (m/w) gesucht.

Juni 13, 2016

Erschienen in  Wirtschaftsspiegel Thüringen (Ausgabe: 4/15) http://ws042015.wispi-online.de/#36

Weniger als 20 Prozent der deutschen Mitarbeiter haben laut Gallup Studie 2015 eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Die meisten haben bereits innerlich gekündigt oder machen nur Dienst nach Vorschrift. Ein Unternehmen mit unzufriedenen und unmotivierten Mitarbeitern ist auf Dauer nicht tragfähig. Es besteht darüber hinaus die Gefahr, dass die fähigen und motivierten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und zusätzlich die Arbeitgeberattraktivität für potentielle Bewerber reduziert wird. Welche Unternehmer begrüßen es nicht, wenn ihre Führungskräfte noch mehr Verantwortung und Eigeninitiative zur Weiterentwicklung des Unternehmens im laufenden Betrieb übernehmen würden oder als potentielle Kandidaten im Rahmen einer Unternehmensnachfolge in Frage kämen?

Intrapreneurship („Intracorporate“, „Entrepreneur“) zielt auf das unternehmerische Verhalten von Mitarbeitern. Um wie ein Unternehmer zu handeln, braucht es unter anderem klare Zielsetzungen, Kundenorientierung und eine kontinuierliche marktorientierte Entwicklung des Unternehmens. Natürlich sind die persönlichen Eigenschaften wie Flexibilität, Frustrationstoleranz, soziale Kompetenz und durchgehende Eigenmotivation ebenfalls erfolgskritisch. Um diese Kompetenzen zu entwickeln, bedarf es zu Beginn einer Synchronisierung der Vision, Zielsetzungen und abgeleiteter Maßnahmen. Die Synchronisierung erfolgt am besten durch ein partizipatives Vorgehen: Ziele, Kennzahlen, Entscheidungsspielräume sowie Verantwortlichkeiten für Aufgaben und Ergebnisse werden gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt. Weiterhin ist es sinnvoll, dass den Mitarbeitern Freiräume eingeräumt werden und unnötige Kontrollen und Bürokratie auf das Notwendige reduziert werden.

Wenn die Unternehmenskultur jedoch zuvor jahrelang eine passive war, wird die Transition nicht sofort gelingen. Die ist nur dann erfolgreich, wenn der Unternehmer aktiv und dialogorientiert mit seinen Mitarbeitern im Prozess kommuniziert, für Partizipation offen ist und Geduld gegenüber Fehlern zeigt. Der Unternehmer sollte sich die Zeit nehmen, in Einzelgesprächen oder Mitarbeiterbefragungen die Wünsche und Sorgen aufzunehmen, aber auch die unternehmerischen Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen – ansonsten werden gute Chancen verspielt.

Im Rahmen einer Umfeldanalyse empfiehlt es sich, Reaktionen der Kunden, Zulieferer und Geschäftspartner sowie die Chancen und Risiken für das Unternehmen objektiv einzuschätzen. Sind die Mitarbeiter und Führungskräfte bereit und fähig, die Veränderungen mitzutragen, können die notwendigen Maßnahmen wie Zielsetzungen, Entscheidungsspielräume, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen geplant und umgesetzt werden. Natürlich kann es gerade in der ersten Phase passieren, dass diesen Mitarbeitern Fehler unterlaufen. Gerade wenn sie in der Vergangenheit nur wenig Verantwortung übernommen haben, werden sie sehr vorsichtig sein und nicht immer mit dem optimalen Augenmaß vorgehen. Unternehmer sollten frühzeitig Möglichkeiten erarbeiten, resultierende Fehler oder Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter zu erkennen und proaktiv zu lösen. Nur eine offene Fehlerkultur führt über Verbesserungen letztlich zur gemeinsamen Entwicklung des Unternehmens.

Gleichermaßen zu beachten sind die steigenden Anforderungen durch das Intrapreneurship auf den Mitarbeiter. Mit höheren Erwartungen, Zielstellungen und Aufgabenumfängen steigt automatisch die Belastung. Stress und Burnout können die Folge sein, sofern nicht neben den Maßnahmen des Intrapreneurships parallel auch noch ausgleichende Maßnahmen, zum Beispiel im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements, konsequent initiiert werden. Eine professionelle externe Prozessbegleitung sowie unterstützende Führungskräftecoachings ermöglichen eine erfolgreiche Implementierung.

Am Ende gewinnen beide Seiten beim Intrapreneurship: Der Unternehmer wird entlastet und kann sich mehr um seine originären und strategischen Aufgaben kümmern. Die Mitarbeiter erlangen durch Entfaltung ihres Potentials und größere Gestaltungsspielräume eine höhere Motivation und Zufriedenheit. Dadurch gelingt es schrittweise, dass Intrapreneurship unternehmenswertsteigernd gelebt wird.

Die Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich der Führungskräfteentwicklung und Betrieblicher Gesundheitsförderung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Christian Wewezow ist Managing Partner der Clockwise Consulting GmbH. Er  arbeitet seit zehn Jahren bundesweit auf Augenhöhe mit Unternehmern, Unternehmerfamilien  und dem  Management zusammen.  Seine fundierte Expertise  umfasst  die  Entwicklung  und  Umsetzung von Reorganisations-, Strategie-  und Transformationsprojekten.  Er  war  Bundesvorsitzender  der Wirtschaftsjunioren  Deutschland,  ist  Vorsitzender des  Kuratoriums  bei  der  Oskar-Patzelt-Stiftung und Mitglied im DIHK-Mittelstandsausschuss.

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Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMUs

Juni 13, 2016

erschienen in Wirtschaftsspiegel Thüringen (Ausgabe 3/15; http://ws032015.wispi-online.de/)

MitarbeiterInnen sind die wichtigste Ressource und damit der größte Stellhebel des Unternehmens. Sie gilt es gerade in Zeiten rapiden Wandels zu fördern. Daher findet immer stärker das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) Einzug in Unternehmen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist aber nur erfolgreich, wenn es eine genaue Analyse, zugeschnittenen Maßnahmen, eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter und ausreichend unternehmerische Ressourcen besitzt. Der folgende Ansatz gibt eine Orientierungshilfe zur Umsetzung und fasst Schritte und darin enthaltende Aktivitäten zusammen.

Initialisierung/ Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen und Ressourcen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Die Ist-Analyse erfolgt dann auf quantitativer Ebene (Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen) und qualitativer Ebene (Arbeitszirkeln oder Experteninterviews). Ein wichtiges Element stellt hierbei die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen dar. Aufgrund des Zuwachses psyschischer Belastungen wurden diese 2013 in das Arbeitsschutzgesetz aufgenommen (§ 4 Nr. 1, ArbSchG). Arbeitgeber unterstehen nach dieser Gesetzesänderung der Dokumentationspflicht von Risikobeurteilungen, Präventionsmaßnahmen und Wirksamkeitskontrollen. Empfehlenswert hierbei ist es, das geschulte Auge und fundierte Wissen eines Arbeitspsychologen zu nutzen, da die Kompetenzen im Bereich Testdiagnostik die Analyse erheblich vereinfachen und verbessern.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dabei können korrektive, intervenierende und präventive Maßnahmen durchgeführt werden. Im Bewegungsbereich kommt der Neuen Rückenschule nach der KddR eine zentrale Rolle zu. Durch Gesundheitszirkel, kontinuierlich wiederholte Veranstaltungen und eine abgestimmte Unternehmenskommunikation wird die Attraktivität und mit Umsetzungswahrscheinlichkeit stark erhöht. Die Vorbildrolle der Geschäftsführung und der Führungskräfte, das Bereitstellen von Ressourcen, das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Umsetzung Mitarbeiter begünstigen zusätzlich den Erfolg des Gesundheitsmanagements.

Evaluation & Transfer

Bei der Evaluation ist sinnvoll auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und geschaffener Strukturen einzugehen. Neben dem Erfolg liefert gerade der Misserfolg wertvolle Hinweise, die eine Steigerung der zukünftigen Prozessqualität mit sich bringen kann.

Clockwise Modell der betrieblichen Gesundheitsförderung:

CWC_BGF

Abbildung 1: Modell des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Der Autor:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Führungskräfteentwicklung und Gesundheitförderung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.