Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mai 15, 2012

MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu fördern und zu schützen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Beschäftigten und den Unternehmen.

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universität Bielefeld)

von Benjamin Koch und Stefan Doms

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer stärker Einzug in Unternehmen vielfältiger Branchen. Wie der Begriff vermuten lässt, steht die Förderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalität der Mitarbeiter die Basis für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet darüber hinaus den Weg für weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden würde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchführung nachvollziehbar werden. Welche ausgeklügelten Maßnahmen innerhalb des BGM angewendet werden können, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsfähigkeit zu heben, illustriert abschließend das Praxisbeispiel des Universitätsklinikums Jena.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen um die Produktivität des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Maßnahmen und Aktivitäten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Maßnahmen eines BGM sollen Häufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je gesünder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem höher mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bemühungen der Geschäftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsläufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensität des Beschäftigungsverhältnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach außen.

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter

Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gewährleisten dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unfällen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1][2][3]bestätigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsförderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.

Im Hinblick auf erkrankte Beschäftigte konnte in den letzten Jahren das Phänomen des „Präsentismus“ immer häufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unnötig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Geschäftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken für das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gefährden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in höherem Ausmaß, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko für die Produktivität des Unternehmens dar. Präsentisten sind weniger leistungsfähig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zusätzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf ältere Beschäftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Geschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine frühzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass ältere Menschen zwar nicht notwendigerweise öfter erkranken als ihre jüngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu jüngeren Beschäftigten, im Krankheitsfall länger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivität des Betriebsablaufes einschränkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte älteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. Für die „Veralterung“ der Bevölkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben älterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. Längere Beschäftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkräftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bevölkerung.

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer stärker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erhöhte sich der Anteil stationär behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei Männern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% über dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Prävention und Intervention als viel mehr indirekt über deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein höheres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt über Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in überaus positiver Hinsicht.

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverlässiger Prädiktor für hohe Leistungsfähigkeit, Effizienz und Produktivität. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.

Initialisierung

Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet zunächst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivitäten des BGM konzipieren, durchführen und evaluieren. Von großer Wichtigkeit ist diesbezüglich die Information aller Abteilungen über geplante Maßnahmen, um sowohl Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen Gelegenheiten einzuräumen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich darüber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu können und ein ausgewogenes, kohärentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Geschäftsleitung die Verantwortung, für notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen bestmöglich sicherzustellen.

Sobald die nötige Struktur gewährleistet ist, sollte im nächsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schwächen und Potenziale zu ergründen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Größen erfasst. Charakteristisch dafür können die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bezüglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgefühl und Ähnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen möglicher Gefährdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abhängig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitfäden nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets müssen individuelle und bedürfnisspezifische Maßnahmen erstellt werden. Dabei übernimmt die Geschäftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gewährleisten, ist der Fokus nicht ausschließlich auf Prävention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Prävention werden Maßnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterstützen. Neben diesen Tätigkeiten steht die Geschäftsführung unter anderem in der Verantwortung, für angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich fördernd zu gestalten sowie eine förderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei begünstigt eine Vorbildrolle der Geschäftsführung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der Führungskräfte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele für spezifische Maßnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universitätsklinikums Jena vorgestellt.

Evaluation

Ob sich die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auszahlen, kann ausschließlich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit Rücksicht auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualität der eingesetzten Maßnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen übertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen Maßnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualität ist zu untersuchen, ob die Maßnahmen reibungslos und wie geplant durchgeführt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Maß ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den ursprünglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuführen. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.

Die Erfolgsmethode des Universitätsklinikums Jena

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universitätsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleichermaßen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsförderung über Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universitätsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsförderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Maßnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: Stärkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der Führungskräfte.

Direktion beim Entwickeln vielfältiger Maßnahmen übernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die Führungsebene bezüglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zusätzliche Führungskräfteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Beschäftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsfördernden Lebensweise vermittelten. Überdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ernährung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelmäßige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zusätzlich für die Vermittlung der Bemühungen nach außen.

Die vorgestellten Maßnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum „Corporate Health Award 2011“ neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universitätsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften derart überzeugen, dass das Universitätsklinikum den Sonderpreis für Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept „wurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gewürdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen fördert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterstützt, etwas für die eigene Gesundheit zu tun“, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsförderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universitätsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgeklügelter und hervorragend durchgeführter Maßnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.

Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverlässiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gewährleisten. Zusätzlich sorgt es über Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erhöhtem Commitment für die Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verstärken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterstützt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkräften durch Minderung der Frühverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit als das höchste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Stefan Doms ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung zählen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.

Literatur

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe.

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Frühverrentung (2012)
http://www.morgenpost.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/brennpunkte_nt/article1796120/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html

Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

Focus Money: Seelische Leiden häufigste Ursache für Frühverrentung (2011)
http://www.focus.de/finanzen/news/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html

Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Prämiertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)

Krause, A. (2009): Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden für mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.


[1] Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

[2] Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

[3] Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Advertisements

Familienfreundliche Personalpolitik – Wettbewerbsvorteil und Motivationsfaktor

Juni 26, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

 

Corporate Social Responsibility ist für jedes Unternehmen essentiell. Soviel ist bereits bekannt. Dass sich soziale Verantwortung zunehmend zu einem Wettbewerbsvorteil entwickelt hat, ist jedoch nicht allen Unternehmern bewusst. Insbesondere Familienfreundlichkeit zahlt sich immer mehr aus. Unternehmen müssen sich nicht mehr länger nur auf dem eigenen Markt und im Wettbewerb behaupten, sondern auch immer öfter um qualifiziertes Personal und den akademischen Nachwuchs konkurrieren.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird inzwischen auch für viele kinderlose Arbeitnehmer zu einem wichtigen Faktor bei der Wahl des eigenen Arbeitsplatzes. Manager und Führungskräfte sollten nicht unterschätzen, dass potentielle Bewerber den Wert von Familienfreundlichkeit ähnlich hoch einschätzen wie Gehalt und Aufstiegschancen. Dies gilt vor allem für Akademikerinnen. CSR und insbesondere Familienfreundlichkeit in der Personalpolitik adressieren verschiedene Bereiche der Öffentlichkeit. Neben potentiellen und bestehenden Mitarbeitern, wird das Thema von den Medien und der Politik verfolgt.

Aber Unternehmer sollten nie den Fehler begehen, Corporate Social Responsibility nur als Marketinginstrument einzusetzen, um neben ihren Wettbewerbern bestehen zu können. Wirklichen Erfolg verspricht nur eine nach außen demonstrierte und nach innen gelebte soziale Verantwortung. Schließlich bietet ein Unternehmen seinen Angestellten mit Familienfreundlichkeit nicht nur eine Leistung, sondern profitiert zugleich von den Auswirkungen auf das Arbeitsklima in seinem Unternehmen.

Studien und Befragungen zur Familienfreundlichkeit haben ergeben, dass die Zahl der Krankheitstage bei Arbeitnehmern mit Kindern abnimmt und Mütter nach der Geburt viel häufiger und schneller an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, wenn sie Unterstützung erhalten. Arbeitgeber sparen hohe Kosten für die Überbrückung und die Neueinstellung von Personal. Zudem sind die Angestellten in einem Unternehmen, das sich durch Familienfreundlichkeit auszeichnet, viel motivierter und zufriedener und erbringen eine höhere Arbeitsleistung. Ein weiterer Vorteil ist auch die langfristige Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen in Zeiten, in denen sich Fluktuation zunehmend zu einem großen Problem für Arbeitgeber entwickelt hat.

Familienfreundlichkeit in Unternehmen lässt sich auf vielfältige Arten umsetzen. Ein Teil der Maßnahmen kann als arbeitszeitbezogen eingeordnet werden, der andere Teil wird zu den arbeitszeitunterstützenden Angeboten gezählt. Viele Firmen bieten bereits Teilzeitmodelle oder Heimarbeitsplätze an. Weitere Möglichkeiten sind z.B. Arbeitszeitkonten, Elternurlaub oder eine unbezahlte Arbeitsauszeit (Sabbaticals). Größere Betriebe unterhalten inzwischen oftmals eigene Kindergärten oder richten spezielle Beratungsstellen ein.

Neuere Formen dieser CSR orientieren sich nicht nur an den Müttern, sondern berücksichtigen auch männliche Arbeitnehmer, die vermehrt die Möglichkeit der Elternzeit nutzen. An Bedeutung gewinnt inzwischen auch die Vereinbarkeit des Berufs mit der Betreuung pflegebedürftiger Familienangehöriger. Arbeitgeber können ihre Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitszeitmodellen unterstützen und damit eine noch größere Zielgruppe ansprechen.

Wichtig ist aber in jedem Fall die konkrete Umsetzung der Familienfreundlichkeit. Sie sollte fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein und im Rahmen einer Strategie implementiert werden. Dabei sollten aber immer die betrieblichen Gegebenheiten und die Bedürfnisse der Angestellten berücksichtigt werden. Regelmäßiger Austausch und Rückmeldungen über die Maßnahmen bilden die Voraussetzung dafür, dass die Arbeitnehmer auch von dem Angebot profitieren können. Dann nämlich erst kann familienfreundliche Personalpolitik als Element sozialer Verantwortung glaubhaft nach außen transportiert werden.

Um Familienfreundlichkeit in die eigene Unternehmenspolitik zu integrieren und zu demonstrieren, gibt es verschiedene Programme und Bündnisse, denen Unternehmen beitreten können und die ihnen Unterstützung bieten, wie zum Beispiel „Erfolgsfaktor Familie“, eine Initiative des Bundesfamilienministeriums und des Deutschen Industrie- und Handelskammertages.

Weitere Informationen:
www.erfolgsfaktor-familie.de

 

 

 

 

 

 


Möglichkeiten von Corporate Social Responsibility: Gute Taten für Erfolg und Reputation

Mai 28, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

Was ist Corporate Social Responsibility
Ein Forschungsprojekt des Instituts für Markt-Umwelt-Gesellschaft an der Universität Hannover und Veröffentlichungen der Stiftung Warentest verdeutlichen, dass Verbraucher bei ihren Kaufentscheidungen die kommunizierte CSR von Unternehmen berücksichtigen. Dies geschieht, obwohl 77% der Befragten den Begriff vorher nicht kannten und zusätzlich ein differenziertes Verständnis über die genauen Charakteristika besitzen.

Aber was steckt hinter dem Begriff Corporate Social Responsibility – kurz CSR genannt? International ist CSR ein weit verbreitetes Konzept, das auch in Deutschland und Europa seit einigen Jahren verstärkt thematisiert wird. Die Europäische Kommission definierte es in ihrem Grünbuch als ein Konzept, bei dem die Gesamtleistung eines Unternehmens an seinem freiwilligen Beitrag zu wirtschaftlichem Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital gemessen wird. Das Engagement muss also über bereits bestehende gesetzliche Regelungen hinausgehen.

Unternehmen können so in ihrem Wirkungskreis aus Eigeninitiative und –verantwortung heraus selbst zur nachhaltigen Entwicklung einer zukunftsfähigen Gesellschaft beitragen. Eine wichtige Voraussetzung von CSR ist die Wettbewerbsfähigkeit und der wirtschaftliche Erfolg. Im eigenen Unternehmen kann CSR bereits durch die Sicherung von Arbeitsplätzen und Investitionen in umweltschonende Produkte und Technologien umgesetzt werden. Zur erfolgreichen Umsetzung sollte CSR zum festen Bestandteil der Unternehmenspolitik und Geschäftstätigkeit werden.

Wie können KMUs CSR umsetzen und profitieren
Bisher wird Corporate Social Responsibility vorwiegend von großen und international tätigen Unternehmen praktiziert und nach außen kommuniziert. Dem wirken seit wenigen Jahren Kampagnen der Europäischen Union und der deutschen Regierung entgegen. Kleine und mittelständische Unternehmen sind meist viel besser in ihr Umfeld integriert und können auf Grund ihrer hohen Bestandszahlen bereits durch wenige Maßnahmen einen positiven Beitrag erbringen. Zudem sind sie schneller in der Lage, auf Veränderungen des Marktes und der Gesellschaft zu reagieren.

CSR bedeutet für KMUs, sich neben den Kundenbedürfnissen auch um die Erwartungen anderer Menschen zu kümmern, z.B. um die eigenen Mitarbeiter, Lieferanten und allgemein um die Gemeinschaft im Unternehmensumfeld. Das Engagement für soziale und ökologische Belange kann einem Unternehmen direkten Nutzen bringen durch eine verbesserte Reputation, größeren Erfolg sowie eine höhere Kundenzufriedenheit und –loyalität. Zu Beginn sollten sich Unternehmen auf kleinere Aktivitäten konzentrieren, die sich erfolgreich umsetzen lassen und mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. CSR kann in der Praxis an verschiedenen Stellen ansetzen: Von der Bereitstellung von Weiterbildungsangeboten über eine familienfreundliche Personalpolitik bis hin zur Sicherung von Arbeitsplätzen.

Soziale Verantwortung kann z.B. durch ehrenamtliches Engagement der Mitarbeiter, karitative Spenden oder den Aufbau und die Pflege der Beziehungen mit dem Unternehmensumfeld demonstriert werden. Maßnahmen für den Umweltschutz umfassen u.a. die Steigerung der Energieeffizienz, Recycling oder die Reduktion von Emissionen. Unternehmen stehen also vielfältige Möglichkeiten offen. In Betracht zu ziehen ist auch eine Partnerschaft mit anderen Unternehmen oder die Teilnahme an Initiativen und Programmen, die von der Regierung initiiert werden.

Wie werden CSR-Aktivitäten kommuniziert
Voraussetzung für eine nachhaltige Wirkung von CSR-Aktivitäten ist die Kommunikation nach außen. Viele kleine und mittelständische Unternehmen praktizieren CSR (unbewusst) bereits seit langem, thematisieren ihre Maßnahmen jedoch nicht. Während ein Teil von ihnen unternehmerische Verantwortung als Privileg großer Unternehmer betrachtet, unterschätzen andere die Bedeutung und Auswirkungen von CSR.

Instrumente zur Kommunikation der eigenen Beiträge und Leistungen können z.B. Verpackungen, Broschüren, Flyer, Newsletter oder Presseinformationen sein. Unternehmensintern bieten sich Meetings, E-Mails oder das Intranet an. Für das lokale Umfeld bzw. die Gemeinde eignen sich u.a. Mailingslisten, die eigene Website oder vom Unternehmen herausgegebene Berichte. Aber auch eigens organisierte Veranstaltungen, Werbung und die mündliche Verbreitung kommunizieren CSR nach außen.

Adressaten können – abhängig von der Art der Beiträge – Mitarbeiter, Gewerkschaften, die lokale Gemeinde, Organisationen, Verbraucher, usw. sein. Über die verschiedenen Instrumente soll dargestellt werden, welche Maßnahmen das Unternehmen in Bezug auf die Gemeinde, den Umweltschutz, die Arbeitsbedingungen und den lokalen Markt ergreift.

Fazit
Erfolgreich organisiert und kommuniziert, kann CSR ein wirksames Marketinginstrument für Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sein, das zugleich einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leistet.