Innovationen – Das Handwerkszeug deutscher Unternehmen

Juli 1, 2013

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Arbeiten Sie noch oder erfinden Sie schon?“

„Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie etwas radikal anders machen“. Davon ist Andreas Bausch, Managementprofessor an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Unternehmensberater, überzeugt[1].

Innovationen sind seit jeher die Triebfeder für Stoßkraft, Konjunktur und nicht zuletzt den bahnbrechenden Erfolg von Unternehmen in einzelnen Sparten oder ganzen Gesellschaften und können sogar, möchte man einen großen Bogen spannen, ganze Generationen und die Weltwirtschaft beeinflussen. Ob man A.G. Bell mit der Erfindung des Telefons oder M. Zuckerberg mit der Gründung der Kommunikationsplattform Facebook als Paradebeispiele anführt, die Erfolgsgeschichten zahlreicher Produkt- oder Prozessinnovationen sind bestechend.  So streben viele Unternehmen danach, die in den Medien viel diskutierte Innovationsförderung als Schlüsselkompetenz zu etablieren, scheint man doch nur eine Idee vom nächsten Aufschwung entfernt. Große Unternehmen wie Herrenknecht zeigen, dass innovative Ideen kein Zufall sind, sondern die Methoden zum Erfolg gelernt werden können[2]. Denn am Anfang jedes Unternehmens und jedes Erfolgs stand immer erst eine Idee und deren siegreiche Umsetzung.

Wie Statistiken der PwC Studie (2012) zeigen, sind sich die mittelständigen und großen Unternehmen der  Notwendigkeit eines organisierten Innovationsmanagements auch durchaus bewusst. Über 90% der Unternehmen versuchen stetig, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, um in der schnelllebigen Zeit Schritt zu halten und den Anschluss nicht zu verlieren[3]. Woran liegt es aber, dass einige Unternehmen dynamisch die Leiter des Erfolgs beschreiten und sogar in kürzester Zeit zu hidden champions heranwachsen, während andere Unternehmen weiter auf der Stelle treten, der Routine zum Opfer fallen oder gar in der Bedeutungslosigkeit versinken? Ist eine innovative Idee eine Erleuchtung, begnadete Inspiration oder Intuition? Welche Wirkfaktoren bestimmen eigentlich maßgeblich den Erfolg, die Stagnation oder das Scheitern im Innovationsmanagement eines Unternehmens? Und wie kann man dieses Wissen nutzen, um Innovationen gezielt zu fördern?

Gelebtes Innovationsmanagement – Ist der Weg frei von Hinder-
nissen?

Die Innovationskraft eines Unternehmens hängt essentiell davon ab, wie die Kommunikation im Unternehmen gestaltet ist und welche Organisationsstrukturen ausdifferenziert sind. Wie das Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation aus Stuttgart mahnt, sollten sich innovative Unternehmen dadurch auszeichnen, dass seitens der Unternehmen „[…] Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen so [organisiert werden], dass sie kontinuierlich die Entwicklung von neuen Produkten, neuen Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen fördern […]“ [4]. Das Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzender der Frosta AG, den mutigen Weg zum strikten Reinheitsgebot in den Frosta Tiefkühlprodukten gegangen ist und mit der Revolution in seinem Tiefkühlsegment sogar zuerst massive Umsatzeinbußen einstecken musste, zeigt, dass der Weg hin zum erfolgreichen Innovationsmanagement steinig sein kann und Hürden überwunden werden müssen.

Der Entwicklungstrichter, der den zukunftsweisenden, spektakulären Geistesblitz von allen anderen Ideen abgrenzen soll, und in so ziemlich allen betriebswirtschaftlichen Büchern gelehrt wird, findet sich in 99% der Fälle in der Praxis nämlich nicht. Wie eine repräsentative Umfrage des Verlags Business Village zeigt, trägt die so stark in der Mentalität verankerte Unsicherheitsvermeidung der deutschen Unternehmen dazu bei, dass ganze 70 % der Unternehmen so lange an Innovationen Zweifel hegen und sie in Warteschleifen pressen, bis  sie sie letztlich doch fallen lassen oder gar andere innovative ausländische Unternehmen mit einer ähnlichen Idee an ihnen vorbeiziehen und auf den Markt drängen[5].

Dennoch existieren verschiedene Mechanismen, die sich die innovativ erfolgreichen Unternehmen zu Nutze machen. Trumpf setzt auf Ideenmanager, Herrenknecht bedient sich der Kaizenmethode  und wieder andere schwören auf Arbeitskreise und Qualitätszirkel.

Im Folgenden sollen daher ausgewählte Strategien und Hebelmechanismen zur Innovationsförderung dargestellt werden.

Kaizen „Zusammen sind wir stark“

Als einen der wichtigsten Bausteine im Innovationsmanagement sind nach wie vor die Organisationsstrukturen, die einen gebürtigen Freiraum für Kreativität erlauben,  hervorzuheben. Als innovationsfördernder Vorzeigearbeitgeber dient Toyota mit der Begründung der Kaizenmethode bis heute als Exempel. Aus den japanischen Wörtern, Kai= Veränderung und Zen= zum Besseren, abgeleitet, ist das Wort Gesetz. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch das stete Reflektieren bisheriger Strukturen und Prozesse ist nur durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter möglich. Getreu dem Motto „Zusammen sind wir stark“ kann damit ein direkter Gedankenaustausch stattfinden. Unternehmen müssen sich also Wege erarbeiten und Kommunikationstüren öffnen, um das schöpferische Wissen, das in den Köpfen ihrer Mitarbeiter steckt, freizulegen. Nicht nur Klaus Fischer, Chef des gleichnamigen Dübelproduzenten, weiß um die Wirksamkeit dieser Methode und konstatiert deshalb: „Innovative Mitarbeiter sind das Rückgrat einer Firma“[6].

Führungsstil und Unternehmenskultur „ Ja…Chef“

Damit kreative Mitarbeiter Raum zum Kreativsein haben, ist die Implementierung eines unternehmensspezifischen Führungsstils und die Erarbeitung einer ausgewogenen Unternehmenskultur ein entscheidender Garant.  „Der Führungsstil ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Ideenmanagement. Unsere Analyse zeigt einen eindeutigen Zusammenhang  zwischen dem gewählten Führungsverhalten und den relevanten Kennzahlen im Ideenmanagement“ weiß Sarah Dittrich, die die Leitung des Ideen- und Innovationsmanagements am deutschen Institut für Betriebswirtschaft in Frankfurt am Main innehat[7]. Unternehmen, die einen engagierten Führungsstil pflegen, verdienen so pro Jahr mit einem Nutzen von 1350€ pro Mitarbeiter ein Vielfaches im Vergleich zu jenen mit eigennützigen und selbstbezogenen Führungsstilen (257€). In der Tat möchte man meinen, jeder wüsste, dass eine offene, wertschätzende und kreative Atmosphäre DIE Ausgangsbasis für Innovationen darstellt. So hängen Leitbilder und Kommunikationsregeln in vielen Büros, Unternehmen plädieren formal für den gegenseitigen Respekt und rühmen sich mit der ethnischen Diversität, um so den strategischen  und operativen Orientierungsrahmen vorzugeben und die Handlungsrichtlinien klar zu definieren.  Letztlich gleichen aber die meisten festgeschriebenen Grundsätze nur hohlen Phrasen. Vielleicht schlicht aus Unkenntnis wird verkannt, dass gerade eine unflexible, fest routinierte Unternehmenskultur in vielen Fällen das größte Hindernis für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bedeutet. Wie eine repräsentative Studie der Steria  Mummert Consulting (2010) aufdeckt, schätzen um die Zweidrittel der von 240 befragten Fach- und Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen in Deutschland die Arbeitsprozesse in ihrem Unternehmen als unflexibel ein[8]. Hier sollten sich Unternehmen fragen, ob Sie das eigentlich vorhandene ideenreiche Potential ihrer Mitarbeiter, die sich als fruchtbare Inkubationszellen erweisen könnten, einfach so ungenutzt verfallen lassen wollen. Manager werden heutzutage stärker gefordert als je zuvor. Alle 5-10 Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit, und die Zeiten, in denen ein Mensch als Koryphäe auf seinem Gebiet das ganze Wissen eines Bereichs überblicken konnte, sind spätestens seit der industriellen Revolution vorbei. So ist der Manager heute der Kapitän auf einem Schiff, der seine Crew durch das stürmische Meer der zahllosen Innovationsideen, der  Irrungen und Wirrungen, navigiert. Er muss die geistigen Kapazitäten seiner Mitarbeiter fokussieren, kanalisieren und bündeln. Auf die Frage, über welche besonderen Qualifikationen ein Manager tatsächlich verfügen sollte, formulieren R. Neef-Cramer und W. Mentzel in ihrem Buch „Innovationsorientierte Personalentwicklung“ eine eindeutige Antwort. Demnach zählen  unternehmerisches Denken, die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, strategisches Denken, unternehmerisches Handeln,  die Gestaltung der Bereichs- und Unternehmenskultur sowie unternehmens- und gesellschaftspolitisches Denken als die „Must-Haves“[9]. Wenn die Unternehmenskultur kollektivistisch ausgerichtet ist und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie partizipieren können, verfolgen sie Ziele nachhaltiger. Besonders das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft betont einen „[…]intensiven Meinungsaustausch zwischen der Führungsebene und Mitarbeitern, kollektive Entscheidungsfindung auf allen Ebenen, schnelle Entscheidungsprozesse, eine gerechte Arbeitsatmosphäre und kompetente und zielführende Entscheidungen[…]“ [10] als zielführende Variabeln für Innovationen. Analysiert man die vielfältigen Erfolgsgeschichten zahlreicher Unternehmen von der entstandenen Idee bis zur gezielten Umsetzung, kristallisieren sich immer dieselben Erfolgspotentiale heraus. Setzen Sie also in der Kommunikationsstruktur auf die Diversität von gemischten Teams mit unterschiedlichen Ethnizitäten, Altersgruppen, Geschlechtern und Erfahrungsbereichen, um keinerlei Potential zu verschenken. Nicht zuletzt dadurch konnte zum Beispiel die SAM Electronics GmbH die Prozesse in ihrem Unternehmen optimieren und einen drohenden massiven Stellenabbau abwenden. Und wie man als moderner Schrittgeber eine offene Unternehmenskultur zum Leben erwecken kann und dabei gleichzeitig Social Media einbezieht, trägt besonders die Frosta AG in die deutsche Industrielandschaft:  „Unsere Mitarbeiter, die mit Innovationen befasst sind, arbeiten an verschiedenen Orten und Ländern. Wir haben daher als erstes Unternehmen einen Unternehmensblog eingeführt, in dem Mitarbeiter offen im Intranet über ihre Arbeit schreiben und berichten können. Und das alleine schon führt dazu, dass der offene Umgang auch gelebt wird von allen und dass die Leute sich gegenseitig  informieren, was sie so machen- Mitarbeiter verschiedener  Abteilungen können einfach über ihre Arbeit berichten. Das wird viel genutzt. Und es geht auch darum, dass die Mitarbeiter mit Verbrauchern kommunizieren und so direkt interessante Anmerkungen bekommen“ [11].

Social Media „Heute schon gepostet?“

Wussten Sie, dass der bayerische Senfhersteller Mari Facebook nutzte, um so völlig neue Senfsorten zu entwickeln? Wer mit der Zeit geht und sich den neuen Kommunikationsinstrumenten anpasst, kann die Pioniere, Wegbereiter und Querdenker der Nation durch die Social Media Kanäle mit dem Unternehmen in einen Dialog treten lassen, der seines Gleichen sucht. Gemäß dem Ausspruch „Stärken stärken und Schwächen schwächen“  steht nach dem McKinsey Global Institute hier die Tür für einen lebendigen Wissensaustausch und Kooperation offen[12]. Nicht nur die Kundenbindung wird durch diese Einbeziehung gefestigt, sondern durch die ehrlichen und kontingenten Rückmeldungen über Produkte und Dienstleistungen eröffnen sich hier ganz neue Erfahrungshorizonte. Wenn ein Verbraucher Sie mittels eines kurzen Posts auf eine neue Idee bringt oder Veränderungsbedarf aufzeigt, kann Ihre Abteilung für Forschung und Entwicklung schließlich ans Werk gehen und den kreativen Part der Problemlösung steuern. Wie Unternehmen proaktiv durch die Nutzung  von diversen sozialen Netzwerken auch nebenbei die so oft schmerzlich vermissten Nachwuchskräfte von morgen begeistern können, machen die großen Wirtschaftsunternehmen wie BMW, BASF oder Lufthansa vor. Über Facebook, XING und Twitter bauen sie sich attraktive Arbeitgeberseiten auf, posten verfügbare Jobangebote  oder informieren über aktuelle Wirtschaftsprojekte und erreichen so eine große Zahl an Young Talents und High Potentials wie nie zuvor. Gerade auf diesem Wege kann auch das neueste wissenschaftliche Know- How in das Unternehmen rekrutiert werden, das eine hervorragende Ausgangsbasis für die neue innovative Elite darstellt. Damit ist eine Arbeitergeberpräsenz in einzelnen sozialen Netzwerken für die Innovationsförderung sehr zu empfehlen.

Personalentwicklung „Hier bin ich zu Hause“

Neben einer gelebten wertschätzenden Unternehmenskultur und der Nutzung technologischer Tools müssen auch Entwicklungschancen in jedem Unternehmen transparent sein, wie sie oftmals innerhalb der Personalentwicklung formuliert werden. Die IG Metall empfiehlt hier als Tipp: „Der Vorstand sollte eine Personalentwicklungsstrategie, die sich konsequent aus der  Strategieformulierung ableitet, vorlegen. Dabei ist die zentrale Frage zu beantworten, wie der Vorstand das heutige Personal in den nächsten 5 Jahren weiterentwickeln will, um die bis dahin wirkenden strategischen Ziele erreichen zu können“ [13]. So nehmen viele große Unternehmen die Chance wahr, Mitarbeiter durch Seminare über Kooperationsfähigkeit, Innovationsfreude und Kommunikationskompetenzen, Teamentwicklungsevents oder auch Mentorenprogramme dauerhaft zu qualifizieren. Die Wissbegierde der Jugend kann durch solche Instrumente auf verschiedene Weisen mit der Erfahrung der Älteren kombiniert und zu Tage gebracht werden, um an kreativen Ideen zu feilen und eine mögliche Umsetzung zu evaluieren. Laut Forsa Studie 2010 vertraten auch tatsächlich 91% der befragten Personalverantwortlichen die Überzeugung, dass ein kontinuierliches Weiterbildungsangebot eine Steigerung der unternehmerischen Innovationskraft bewirkt. Durch diese gezielten Maßnahmen werde die Motivation erhöht (89%) und auch die Loyalität zum eigenen Unternehmen gestärkt (69%)[14].

Von einem veränderten Bedürfnis der „neuen Generation Y“ schreiben derzeit ja auch alle großen Zeitungen. So entscheiden sich die „jungen Wilden“ heute für einen Arbeitgeber, der sie auf der persönlichen Ebene aber auch über die gesamte Lebensspanne hinweg einbindet. Wir empfehlen unseren Kunden daher stets, schon Schüler, Auszubildende und Studenten vom eigenen Unternehmen zu beeindrucken. Geeignete Mittel dafür sind die Vergabe von unternehmenseigenen Stipendien oder Studienförderungen, ein umfassendes und interessantes Angebot an Praktika und  Werkstudentenstellen oder die Zusammenarbeit mit studentischen Unternehmensberatungen, damit die neue Generation Sie überhaupt erst einmal kennenlernen kann.  Eine weitere geeignete Maßnahme ist überdies die Teilnahme an regionalen oder überregionalen Rekruitingmessen und Jobbörsen, damit Ihr Angebot Aufmerksamkeit erregt.

Ein negativer und hemmender Innovationsfaktor innerhalb der Personalentwicklung ist häufig fehlendes oder mangelndes Feedback. Viele Unternehmen nehmen sich keine Zeit, die vorhandenen Stärken und Schwächen gegenseitig zu analysieren. Doch gerade durch diesen Austausch würde sich die Kenntnis über dringenden Lern- und Innovationsbedarf erschließen und resultierende Optimierungsmaßnahmen könnten abgeleitet werden. Die mangelnde Motivation für Innovationen kann zu Teilen ihren Ursprung in dem ungenutzten Einsatz von Boni und Prämien haben, die nur rund 36% der Unternehmen nutzen, wie das McKinsey Global Institute ermittelt hat[15]. Neben derartigen Anreizen können Unternehmen aber auch neue Impulse und Chancen von eigens geschaffenen „Kommunikationszentren“ wie Arbeitskreisen und Qualitätszirkeln nutzen, um einen verbesserten Adaptionsprozess durch den Transfer von wissenschaftlichem Know- How in die Praxis zu erreichen.

Arbeitskreise „Ich bin dann mal im Meeting…“

Unter der großen Rubrik von „Arbeitskreisen“ fasst man die immer größer werdende Zahl von  kleinen innerbetrieblichen Arbeitsgruppen für das Ideenmanagement zusammen. Die Angestellten treffen sich in einem vorher festgelegten Turnus, um ein bestimmtes Problem oder Thema, wie verbesserte Arbeitsablaufstrukturen oder auch Arbeitsbedingungen, zu diskutieren, reflektieren und analysieren. Neue Ideen können hier generiert oder unbrauchbare Vorschläge herausdestilliert werden. Geleitet wird ein solcher Arbeitskreis von einem Moderator, der dafür sorgt, dass bestimmte Fristen eingehalten oder die Idee ans Management weitergeleitet wird. Wie genau die Struktur eines solchen Arbeitskreises aufgebaut ist und welche Mitarbeiter in den Kreis der Teilnehmer eingeladen werden, obliegt in der endgültigen Ausgestaltung der Führungsebene. Viele innovative Unternehmen konnten dank dieser Methode aber bereits international expandieren.

Ein anschauliches Beispiel für die großzügige praktische Umsetzung jener „Arbeitskreise“ illustriert  auf anregende Art und Weise Freudenberg Sealing Technologies. Mit der Erschaffung von so genannten „Marcet Intelligence Teams“, die eine große Anzahl an Trends in einem Trendradar erfassen, ist ihnen eine gelungene Umsetzung dieser Methode zweifellos geglückt[16].

Fazit „Auf los geht‘s los“

Wie zahlreiche Beispiele aus der Ökonomie zeigen, konnten erfolgreich innovativ agierende Unternehmen durch eine Veränderung in ihrer Personalstrategie- wie einem Ausbau an Trainee- und Praktikumsprogrammen-, dem Überdenken des Führungsstils und der vorhandenen Anreizsysteme oder der Einführung von Arbeitskreisen die Innovationskraft ihres Unternehmens steigern. Ein Konglomerat aus verschiedensten Einflussfaktoren angefangen von einer zielführenden Recruitingstrategie über spezifische Personalentwicklungssysteme bis hin zu strukturierter Organisationsentwicklung ist das Fundament der Innovationsförderung. Wir hoffen, dass dieser Artikel dazu dienen kann, sie über die neuesten Entwicklungen im Bereich des Innovationsmanagements zu informieren und bei Ihnen die Lust auf Veränderung weckt. Auch wenn mittelständische Unternehmen nicht über große Kapazitäten im Personalmanagement verfügen, ist ein gewinnbringender Umschwung hin zu einem geordneten Organisations- und Innovationsmanagement oft mit weniger Aufwand und Zauberei verbunden, als ihn die meisten scheuen.

Wie heißt es so schön? Veränderung ist das einzig Beständige im Leben. Also nehmen Sie sich doch die Zeit und hinterfragen Sie Ihre vorherrschenden Arbeitsprozesse kritisch besonders auch im Diskurs mit Ihren Angestellten. Vielleicht ist gerade Ihr Unternehmen schon bald der First Mover mit der neuesten Innovation.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.


[3] „ Innovationskraft ohne Fachkräfte. Wie können Familienunternehmen gegensteuern?“

Herausgegeben von der PriceWatersCoopers AG Wirtschaftprüfungsgesellschaft (Januar 2012)

[5] Erfolgsfaktor Innovationskultur. Das Innovationsmanagement der Zukunft – Corporate Creativity Studie 2011 von Jens-Uwe Meyer

[7] „Managementkompass neue Geschäftsmodelle“ von Steria Mummert Consulting

Link http://www.steria.com/de/presse/presseinformationen/press-releases-detail/article/studie-versicherer-auf-kundenfang

[10] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[11] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[16] http://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/images/downloadbereich/200/innovationsprozesse-managen.pdf

Mitglieder des Arbeitskreises 1 „Innovationsprozesse managen“ der strategischen Partnerschaft „ Fit für Innovation“ (Juli 2011), Bonn

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Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mai 15, 2012

MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu fördern und zu schützen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Beschäftigten und den Unternehmen.

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universität Bielefeld)

von Benjamin Koch und Stefan Doms

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer stärker Einzug in Unternehmen vielfältiger Branchen. Wie der Begriff vermuten lässt, steht die Förderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalität der Mitarbeiter die Basis für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet darüber hinaus den Weg für weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden würde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchführung nachvollziehbar werden. Welche ausgeklügelten Maßnahmen innerhalb des BGM angewendet werden können, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsfähigkeit zu heben, illustriert abschließend das Praxisbeispiel des Universitätsklinikums Jena.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen um die Produktivität des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Maßnahmen und Aktivitäten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Maßnahmen eines BGM sollen Häufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je gesünder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem höher mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bemühungen der Geschäftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsläufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensität des Beschäftigungsverhältnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach außen.

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter

Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gewährleisten dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unfällen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1][2][3]bestätigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsförderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.

Im Hinblick auf erkrankte Beschäftigte konnte in den letzten Jahren das Phänomen des „Präsentismus“ immer häufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unnötig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Geschäftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken für das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gefährden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in höherem Ausmaß, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko für die Produktivität des Unternehmens dar. Präsentisten sind weniger leistungsfähig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zusätzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf ältere Beschäftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Geschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine frühzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass ältere Menschen zwar nicht notwendigerweise öfter erkranken als ihre jüngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu jüngeren Beschäftigten, im Krankheitsfall länger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivität des Betriebsablaufes einschränkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte älteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. Für die „Veralterung“ der Bevölkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben älterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. Längere Beschäftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkräftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bevölkerung.

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer stärker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erhöhte sich der Anteil stationär behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei Männern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% über dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Prävention und Intervention als viel mehr indirekt über deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein höheres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt über Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in überaus positiver Hinsicht.

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverlässiger Prädiktor für hohe Leistungsfähigkeit, Effizienz und Produktivität. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.

Initialisierung

Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet zunächst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivitäten des BGM konzipieren, durchführen und evaluieren. Von großer Wichtigkeit ist diesbezüglich die Information aller Abteilungen über geplante Maßnahmen, um sowohl Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen Gelegenheiten einzuräumen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich darüber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu können und ein ausgewogenes, kohärentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Geschäftsleitung die Verantwortung, für notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen bestmöglich sicherzustellen.

Sobald die nötige Struktur gewährleistet ist, sollte im nächsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schwächen und Potenziale zu ergründen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Größen erfasst. Charakteristisch dafür können die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bezüglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgefühl und Ähnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen möglicher Gefährdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abhängig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitfäden nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets müssen individuelle und bedürfnisspezifische Maßnahmen erstellt werden. Dabei übernimmt die Geschäftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gewährleisten, ist der Fokus nicht ausschließlich auf Prävention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Prävention werden Maßnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterstützen. Neben diesen Tätigkeiten steht die Geschäftsführung unter anderem in der Verantwortung, für angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich fördernd zu gestalten sowie eine förderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei begünstigt eine Vorbildrolle der Geschäftsführung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der Führungskräfte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele für spezifische Maßnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universitätsklinikums Jena vorgestellt.

Evaluation

Ob sich die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auszahlen, kann ausschließlich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit Rücksicht auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualität der eingesetzten Maßnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen übertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen Maßnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualität ist zu untersuchen, ob die Maßnahmen reibungslos und wie geplant durchgeführt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Maß ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den ursprünglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuführen. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.

Die Erfolgsmethode des Universitätsklinikums Jena

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universitätsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleichermaßen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsförderung über Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universitätsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsförderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Maßnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: Stärkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der Führungskräfte.

Direktion beim Entwickeln vielfältiger Maßnahmen übernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die Führungsebene bezüglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zusätzliche Führungskräfteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Beschäftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsfördernden Lebensweise vermittelten. Überdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ernährung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelmäßige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zusätzlich für die Vermittlung der Bemühungen nach außen.

Die vorgestellten Maßnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum „Corporate Health Award 2011“ neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universitätsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften derart überzeugen, dass das Universitätsklinikum den Sonderpreis für Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept „wurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gewürdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen fördert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterstützt, etwas für die eigene Gesundheit zu tun“, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsförderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universitätsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgeklügelter und hervorragend durchgeführter Maßnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.

Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverlässiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gewährleisten. Zusätzlich sorgt es über Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erhöhtem Commitment für die Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verstärken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterstützt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkräften durch Minderung der Frühverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit als das höchste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Stefan Doms ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung zählen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.

Literatur

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe.

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Frühverrentung (2012)
http://www.morgenpost.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/brennpunkte_nt/article1796120/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html

Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

Focus Money: Seelische Leiden häufigste Ursache für Frühverrentung (2011)
http://www.focus.de/finanzen/news/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html

Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Prämiertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)

Krause, A. (2009): Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden für mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.


[1] Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

[2] Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

[3] Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf


Employer Branding in klein– und mittelständischen Unternehmen

Mai 15, 2012

von Jennifer Groß und Benjamin Koch

„Mehr als drei Millionen KMU gibt es in Deutschland. Sie stellen zirka 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent aller Ausbildungsplätze – aber nur rund 20 Prozent nutzen ihr Potenzial, um sich als Arbeitgeber optimal zu positionieren“ (Dr. Rudolf Staudigl, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie.)

Einführung

Fach– und Führungskräftemangel und die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente  sind große Herausforderungen, vor denen heutzutage und auch in Zukunft alle kleinen sowie großen Unternehmen stehen. „War for talents“ –  oder anders gesagt, der Kampf um qualifiziertes Personal stellt somit das Erfordernis einer starken Arbeitgebermarke immer weiter in den Vordergrund. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten sich bei der Personalgewinnung und -bindung gegen die „Großen“ durchzusetzen. Dabei haben diese jedoch die besten Voraussetzungen, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Charakterliche Stärke, Work – Life Balance und das Bieten von Gestaltungsspielräumen für die Mitarbeiter sind Vorzüge gegenüber den gesichtslosen Großkonzernen. Dennoch wird das Thema der Arbeitgebermarkenbildung häufig von Klein– und Mittelständlern gemieden, obwohl es besonders in diesem Bereich aufgrund des demografischen Wandels ein absolutes Erfordernis darstellt. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Universum Communications macht dies nochmal deutlich: Uni – Absolventen favorisieren als Berufseinstieg BMW, Siemens, Porsche und McKinsey (The 2005 Universum Graduate Survey).

Ziel dieses Artikels soll die gezielte Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke von Klein- oder Mittelständler sein, um in der Personalauswahl wie auch in anderen Bereichen im Unternehmen davon profitieren zu können.

Arbeitgebermarke

Der Begriff „Marke“ oder „Employer Brand“ ist bereits seit vielen Jahren im Konsumentenbereich bekannt. Aus Kundensicht wird ein Versprechen durch die Marke gegeben, welche konkret die Kaufentscheidung beeinflusst. Der Kunde erwartet in diesem Fall eine Antwort auf die Frage, warum er das Produkt kaufen oder beziehen soll. So steht die Marke Marlboro für Freiheit und Abenteuer, Red Bull für Sportliches und Leistungsfähigkeit, Nespresso für ein extravagantes und edles Lebensgefühl, Apple für Innovation und Nivea für Natürlichkeit und Pflege.
Der Begriff „Arbeitgebermarke“ oder „Arbeitgebermarkenbildung“ spiegelt im Grunde genau das Gleiche wider. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber nach innen und außen wirken, sowie angesehen werden. Faktoren wie Bekanntheit, Firmenimage sowie das tatsächliche Arbeitgeberimage haben großen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Ziel des Employer Branding ist es letztendlich, als attraktiver Arbeitgeber aktuelle Mitarbeiter zu binden, potenzielle zu gewinnen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben.

Für kleine, wie auch für große Unternehmen bedeutet dies im Detail: die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Senkung der Kosten und dies nicht nur im Human Ressource- Bereich und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie geht über diese positiven Effekte hinaus und sieht die Erfolge von Employer Branding in noch weit aus mehreren Bereichen. In der Abbildung 1 werden die positiven Effekte des Employer Brandings von der Deutschen Employer Branding Akadamie dargestellt.

Abbildung 1: Positive Effekte von Employer Branding (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006)

Analyse

Generell ist zu sagen: ein klein– oder mittelständiges Unternehmen kann Employer Branding nicht so betreiben wie ein großer Konzern. Hierzu müssen spezifische Ansätze im einzelnen Fall analysiert und umgesetzt werden. Der Fokus sollte sich dabei auf das nähere, regionale Umfeld richten, um lokal und regional eine Arbeitgebermarke zu etablieren.

Abbildung 2: Dimensionen, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt werden

Um als Unternehmen langfristig und kontinuierlich interessant für potenzielle Mitarbeiter zu wirken ist es essentiell, sich der Einzigartigkeit als Arbeitgeber und den Ansprüchen der potenziellen Zielgruppe bewusst zu werden. Durch das aktive Einbeziehen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten können gelebte Werte, attraktive Aufgaben und das Besondere am Unternehmen gemeinsam analysiert und erfasst werden. Besonders in Engpass- und Schlüsselfunktionen sollte die Arbeitgebermarke die Präferenzen der Zielgruppe ansprechen und auch die Sprache dieser sprechen.

Mit diesen Stärken und Vorzügen kann sich das Unternehmen nachhaltig von der Konkurrenz als auch in den Augen des Bewerbers positiv abheben. Dies mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen Bewerber. Man spricht hier von der Employer Value Proposition (EVP). Die Abbildung 2 zeigt die Dimensionen und Einflüsse beim Erstellen einer Solchen. Die Arbeitgebermarke und die dahinterliegende EVP sollten für alle Beteiligten, jedoch speziell für die Zielgruppe anziehend wirken (vgl. Trost 2008). Besonders hervorzuheben sind die Zielgruppenpräferenzen, da sich diese auch später in der Arbeitgebermarke widerspiegeln und die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen lenken sollen. Klein- und Mittelständler können besonders hier gegenüber Großunternehmen ihre Vorzüge als Arbeitgeber und die idealen Bedingungen für die Mitarbeiter präsentieren. Das Institutder deutschen Wirtschaft listet folgende Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2008) auf:

  • flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege
  • persönliche Atmosphäre
  • Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
  • häufig direkte Kommunikation mit Unternehmensspitze
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work- Life– Balance)
  • breites, abwechslungsreiches Aufgabenspektrum
  • Nähe zum Kunden, persönliche Geschäftsbeziehungen
  • häufig regionale Highlights (z.B. Lage)

Darüber hinaus ist es auch wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Wettbewerber  sind. Für ein klein- oder mittelständiges Unternehmen kann dies auch der Betrieb nebenan sein, obwohl er ganz andere Dienstleistungen und Produkte anbietet.

Employer Branding Strategie

Die Rolle der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass sich die Unternehmensspitze klar darüber sein muss, für was das Unternehmen im Detail steht. Man spricht auch von „Arbeitgeberidentität“. Diese sollte vor allem authentisch sein, da sie sonst nicht glaubhaft wirkt und somit auch keinen Nutzen mit sich bringt.

Die Übereinstimmung von den verschiedenen Perspektiven und Ansprüchen im Hinblick auf die Unternehmensmarke ist in der Praxis oft nicht einfach. Empfehlenswert und vorteilhaft ist hier für klein- und mittelständische Unternehmen die gemeinsame Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung in einem Workshop.

Durch die geringen Hierarchieebenen und die persönliche Atmosphäre wird sowohl das Commitment von Zielen als auch zum Arbeitgeber intensiv gestärkt. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke berührt hierbei alle Aspekte des Unternehmens und ist in der Organisationsentwicklung ein komplexer Prozess. Die Abbildung 3 verdeutlicht die Vorgehensweise bei der Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke.

Abbildung 3: Umsetzung von Employer Branding

Man spricht auch von internem und externem Employer Branding. Die bedeutet, dass das
Entwickelte bewusst nach innen und außen z.B. durch die Mitarbeiter, die Führungskräfte,
in Stellenanzeigen oder Karrierewebseiten getragen wird (operative Umsetzung).
Der Arbeitgeberauftritt von klein- und mittelständischen Unternehmen sollte sich hierbei hauptsächlich auf lokale und regionale Aktivitäten fokussieren. Durch die Stärkung der Arbeitgebermarke und die Einbindung anderer Unternehmen im Gebiet, können sich Synergieeffekte durch gegenseitige regionale Förderung ergeben. Man profitiert im Prinzip voneinander. Bei vielen Klein- und Mittelständlern sind oftmals die externen Instrumente in Hinblick auf die Einbindung und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern unklar. Hier sind jedoch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt hervorragend. Durch die beachtliche Nähe zum Kunden und zur Region werden die Verhaltensweisen und Ansprüche des Umfeldes deutlicher sichtbar und es kann persönlich und gezielt auf die Zielgruppe eingegangen werden. Im Nachfolgenden werden Möglichkeiten externer Employer Branding Maßnahmen skizziert.

Beispiele externer Employer Branding Maßnahmen für Klein- und Mittelständler

  • Hochschulmarketing
  • Schüler- und Studentenpraktiken (auch Wochenpraktiken)
  • Traineeprogramm
  • Regionale Messen
  • Kompetenztraining
  • Auftritte bei Social Media (Web 2.0)
  • Regionales Guerilla Marketing
  • Schulprojekte
  • Abschlussarbeiten
  • Regionale Presse
  • „Nacht des Unternehmens“
  • Sponsoring im lokalem Sport– und Vereinsbereich
  • Auftritte und Unterstützung bei Veranstaltungen in der Region

Alle Beispiele sind sehr allgemein gehalten. Die externen Marketingmaßnahmen sollten an das Unternehmen angepasst sein und die Zielgruppe gezielt in den Bereichen und Medien, in denen sie fungiert, in „ihrer Sprache“ ansprechen. Letztendlich soll hierbei die Frage geklärt werden, warum die Zielgruppe genau bei jenem Unternehmen arbeiten soll.

Die externe Kommunikation ist eng mit der internen Implementierung verbunden. Nur das, was wirklich gelebt wird, können die Mitarbeiter nach außen tragen und somit das Unternehmen repräsentieren. Durch interne Effekte können externe Effekte erzielt werden. Der Mitarbeiter stellt somit die Transferstelle zur Außenwelt her. Hierbei ist besonders wichtig, das die Wertvorstellungen auch im Unternehmen gelebt und verinnerlicht werden. Freiheit, Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Mitbestimmung und eine wertorientierte Führungskultur führen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, welche essentiell zur Bindung von beispielsweise High Potentials sind. In diesem Bereich können sich klein- und mittelständische Unternehmen wiederum erkennbar positiv abheben, wobei hier die Implementierung durch die persönliche Atmosphäre und flache Hierarchie ebenfalls viel leichter und günstiger als bei Großkonzernen ist. Die Kombination von externem und internem Employer Branding soll als Ziel die einzigartige und realistische Antwort auf die Frage haben, warum man sich als potenzieller Mitarbeiter bei diesem Unternehmen bewerben soll.

Kosten- Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen- Analyse soll die Ausmaße und Vorteile einer erfolgreichen Implementierung der attraktiven Arbeitgebermarke widerspiegeln. Wie aus der vereinfachten Kosten–Nutzen-Übersicht ersichtlich, sind anfangs relativ hohe
Investitionskosten (Marketing- Beratungs- Umstrukturierungskosten) zu tätigen. Diese sind jedoch strategische Kosten und stellen vor allem für die Klein- und Mittelständler eine

Abbildung 4: Kosten-Nutzen-Aspekte von Employer Branding

große Barriere dar. Oftmals sind die Kosten nicht so hoch wie viele anfangs glauben, da diese optimiert auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Auf lange Sicht gesehen, wird der Nutzen weit über den Kosten stehen und dadurch das Unternehmen in vielen Bereichen nachhaltig profitieren, denn in einer Sache sind sich Wirtschaft und Praxis einig: die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen darstellen (vgl. Tobias Klefges, 2004). Um die festgelegten Ziele und den daraus entstehenden Nutzen zu evaluieren, muss dieser in den einzelnen Kategorien und Bereichen gemessen werden. Wie aus der Tabelle ersichtlich, können die Auswirkungen eines Employer Brandings quantitativ sowie qualitativ

Abbildung 5: Messung des Employer Brandings

 gemessen werden. Weiterhin wirkt sich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bereichsübergreifend und nicht nur in der Personalauswahl aus. Mit einem Employer Branding Return on Investment (EBROI) kann die Effizienz von den Maßnahmen noch genauer bestimmt werden, jedoch ist diese Größe auch durch viele äußere Faktoren stark beeinflusst (bspw. allgemeine Wirtschaftslage).

Zur Unterstützung der klein- und mittelständischen Unternehmen wurde auch die Initiative

„Attraktiver Arbeitgeber KMU“, gegründet. Sie unterstützt kleine und mittlere Betriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sich als Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger aufzustellen. An dem Projekt sind 40 KMU aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (vgl. Deutsche Employer Akademie, 2005).

Beispiele guter Arbeitsgebermarken:

Dass auch mittelständische Unternehmen die Fähigkeit besitzen, sich als Toparbeitgeber präsentieren zu können, zeigen mehrere Beispiele. In den Rankings „Deutschlands beste Arbeitgeber“  vom Wirtschaftsmagazin Capital wurde die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber bewertet. Hierbei wurde der Spitzenreiter „Consol Software“ in der Kategorie bis 500 Beschäftigte höher als der Spitzenreiter „SAP Deutschland“ bei den Großunternehmen bewertet (Deutsche Employer Akademie, 2008).

„Identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma, nimmt die Fluktuation ab, weil sich das Arbeitsklima verbessert. Das motiviert sie, ihre Aufgabe mit Begeisterung zu erfüllen und Spitzenleistungen für unsere Kunden zu erbringen“, erklärt Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer von ConSol Software (Forster Thomas, 2007). Neben Sozialleistungen spielt die Unternehmenskultur bei ConSol eine wesentliche Rolle. Durch „Management by Objectives“, flache Hierarchien, transparente Entscheidungen und Anerkennung für die Mitarbeiter wurde die ConSol Unternehmenskultur bereits vielfach ausgezeichnet (Baum Isabel, 2012).

Ein anderes Vorzeigebeispiel ist Cisco Systems. Um ein attraktives Arbeitgeberimage zu vermitteln, setzen diese Firma auf so genannte „Employer Referals“. „Mehr als die Hälfte der Bewerbungen vermitteln uns die Kollegen. Sie sind unsere wichtigsten Botschafter. Cisco Systems hat keine Massenjobs, sondern bietet sehr spezifische Stellen“, berichtet die Verantwortliche für Employer Branding bei Cisco Systems Sabine Lobmeier (Villwock Anne, 2012). Auch wird in diesem Beispiel deutlich, dass Maßnahmen zur Implementierung und zur Stärkung der Arbeitgebermarke nicht teuer sein müssen und sich oftmals große Imagekampagnen in überregionalen Medien nicht lohnen.

Fazit

In den letzten Jahren hat sich der Arbeits- und Personalmarkt drastisch verändert. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich eines angenehmen Arbeitsumfelds, der Mangel an Führungs- und Fachkräften in Hinblick auf die schrumpfende Bevölkerung und die damit verbundene schrumpfende Anzahl von Bewerbern werden in Zukunft ernstzunehmende Probleme für die Unternehmen darstellen. Daher ist es erforderlich, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu verstehen und in der Personalstrategie zu berücksichtigen.

Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft zu präsentieren, stellt für  Klein- und Mittelständler somit ein absolutes Muss dar. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten ihre außergewöhnlichen Vorzüge gegenüber Großkonzernen in der Zukunft erkennen und gezielt einsetzen, um nachhaltig die Gewinner auf dem Arbeitsmarkt zu sein.

Die Autoren

Jennifer Groß Mitglied der studentischen Unternehmensberatung IB Consulting e.V. Ihre Schwerpunkte liegen im Bereich Personalmanagement und Marketing. An der HFU Business School ist sie Leiterin des Referates Sport und zuständig für die Betreuung internationaler Studenten.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Literatur

Armin Trost: Authentische Arbeitgebermarke. HR Today Special 1/0

Isabel Baum / Dietlind Alber: Consulting & Solutions. http://www.consol.de/unternehmen/

Trost Armin: Employer Branding: Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke  in Arbeit und Arbeitsrecht, März 2008, S. 136-140.

Thomas Forster: Employer Branding- mehr Profit für die Arbeitgebermarke. http://www.wuv.de/employer-branding/2007_arbeitgebermarke.php

Villwock Anne: Mehr als leere Worte. DEBA PR Magazin.

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding. http://www.employerbranding.org/download_center.php

Tobias Klefges: Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing. http://www.diplom.de/Employer-Branding-Kernelement-strategischen-Personalmarketing/8433.html

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding im Mittelstand – Chancen und positive Effekte. 2006 http://www.employerbranding.org/download_center.php

Deutsche Employer Branding Akademie: Die größten Missverständnisse rund um Employer Branding und die besten Argumente dafür.  http://www.employerbranding.org/download_center.php


Change Management – Veränderungen erfolgreich gestalten

Oktober 5, 2010

von Benjamin Koch

Einführung

Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es für viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparmaßnahmen lassen sich finanzielle Engpässe überbrücken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. Für viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. Diese Angst führt zu einem Erstarren, was gleichzeitig mit Prozessverlusten verbunden ist und die Situation des Unternehmens nur in den wenigsten Fällen verbessert. Um den Erfolg für das Unternehmen zu gewährleisten, empfiehlt es sich im Rahmen des Veränderungsprozesses einige grundlegende Punkte zu beachten.

Zunächst sollte sich ein Überblick über den Prozess und den dahinterliegenden psychologischen Abläufen verschafft werden. Denn wenn man sich den Verlauf eines Projektes anschaut, kann man zu dem Schluss gelangen, dass das Aufkommen von Ängsten und den damit verbundenen Prozessverlusten keineswegs das Scheitern des Projektes bedeutet. Vielmehr entsteht es automatisch und kann durch ein gutes Change Management aufgefangen und kanalisiert werden. Als Ursprung der Change Management Kurven können Kurt Lewins Phasen der Veränderungen angesehen werden. Seitdem wurden weitere Change Management Kurven entwickelt, die mehr oder weniger Ähnlichkeiten zum ursprünglichen Phasenmodell aufweisen. Abbildung 1 gibt mögliche Verläufe eines Veränderungsprozesses mit und ohne begleitendem Change Management wieder.

Abbildung 1: Change Management Verläufe

Wann sollte ein Veränderungsprozess eingeleitet werden?

Ausgangspunkt einer Einsparung sind für viele Unternehmer entweder die „roten Zahlen“ oder das zusätzliche Gewinnen von Kapital für Investitionen durch Einsparungen. Meistens wird diese Notwendigkeit direkt auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass sich ein entsprechendes Frustpotential aufbaut. Ihrer Meinung nach werden sie lediglich am Verlust beteiligt oder fühlen sich einfach übergangen. Dementsprechend kommt der sorgfältigen Analyse der Voraussetzungen eines Change Managements und einer sorgfältigen Aktionsplanung ein bedeutender Stellenwert zu. Vorab müssen sehr genau die Stakeholder, sprich alle Betroffenen des Veränderungsprozesses, identifiziert werden. Ist ein Veränderungsprozess notwendig und kann dieser in diesem Unternehmen durchgeführt werden? Dafür ist die Ermittlung der Faktoren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Bedeutung. Denn Mitarbeiter, die Veränderungen begrüßen, sind nicht automatisch in der Lage diese umzusetzen. Weiterhin gilt es unter den Mitarbeitern Promotoren zu ermitteln, da die Umsetzung nicht durch eine Projektorganisation allein durchgeführt werden kann.

Einbinden der Mitarbeiter

Ein Grundprinzip bei Veränderungen lautet: „Aus Betroffenen Beteiligte machen“. Mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess konnten in der Vergangenheit wesentliche Erfolge verbucht werden. Oftmals besitzen die Mitarbeiter ein entscheidendes Know How wie Prozesse effektiver gestaltet werden können. Was durch ein gutes Ideen- und Wissensmanagement in der Vergangenheit versäumt wurde, muss dann in einem Changeprojekt wieder erarbeitet werden. Der Vorteil an dem partizipativen Vorgehen, liegt auf der Hand: Die Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden, was nicht nur das Erstarren reduziert, sondern auch dazu führt, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Darüber hinaus bietet es sich an, aus dem Mitarbeiterstamm Change Agents zu identifizieren, welche die Veränderungen mit planen und umsetzen können. Leider werden diese eher auf Grund mikropolitischer Interessen als nach ihren (Change) Fähigkeiten ausgewählt. Um das Changeprojekt nicht vorzeitig als „Rohkrepierer“ enden zu lassen, muss das Top Management von Beginn an hinter dem Projekt stehen. Weiterhin sind Mitbestimmungspflichten des Betriebsrates zu beachten. Ein weiterer wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Change Management ist die Kommunikation des Veränderungsprozesses.

Change Kommunikation

Die Transformation eines Unternehmens ist nur schwer ohne begleitetende Change Kommunikation vorstellbar. Das Aufgreifen von Gerüchten, das Weitergeben gezielter Informationen und die Darstellung erster Erfolge im Change Prozess sind dabei von wesentlicher Bedeutung. Oftmals ist zu Beginn eines Change Prozesses der genaue Ausgang unklar, was eine klare Zielformulierung schwierig gestaltet. Da aber die Mitarbeiter durch informelle Quellen erfahren, dass etwas in der Luft liegt, werden sich Gerüchte breitmachen, die nur durch eine klare Kommunikationsstrategie abgefangen werden können. Dazu gilt es zu entscheiden: „Was wird wann und wie kommuniziert?“ Transformationen brauchen eine Vision und geeignete Kanäle um wirklich die Veränderungen des „Mindsets“ der Mitarbeiter herbeizuführen.

Monitoring des Change Management

Sicherlich ist es erst einmal schwierig Veränderungen zu quantifizieren. Da das Ziel des Veränderungsprozesses zu Beginn bereits qualitativ oder quantitativ feststeht, empfiehlt es sich direkt messbare Zwischenziele zu bilden. Sollten die Zwischenziele in einem Ist-Soll Abgleich nicht erreicht werden, müssen weitere Interventionen erfolgen, bevor sich dem nächsten „Gate“ genähert werden kann. Das beinhaltet auch die Abfrage des momentanen Zustandes der Mitarbeiter. Nur durch eine (verlässliche) Erhebung des Zufriedenheitsgrades kann situationsadäquat reagiert werden.

Fazit und Ausblick

Kurzgefasst ist für den Erfolg eines Veränderungsprojektes eine saubere Analyse durchzuführen, die Einbindung der MA, des Betriebsrates und des Managements zu beachten, Mitarbeiter im Vorfeld zu Change Agents zu qualifizieren oder diese extern einzusetzen sowie eine klare Kommunikationsstrategie inklusive Vision zu entwickeln und umzusetzen. Dass eine solche Fülle an Aufgaben nicht erfolgreich ohne ein gutes Projektmanagement sowie externe Hilfe durchzuführen ist, liegt auf der Hand. Die Methoden und Tools zur Durchführung eines Projektmanagements können auch auf das Change Management übertragen werden. Durch die Unterstützung durch externe Berater, kann auf einen vielfältigen Wissenshintergrund bezüglich der Konzeption und Umsetzung zurückgegriffen werden. Denn ein solches komplexes Projekt besitzt auch eine gewaltige Eigendynamik und nicht alle Ausgänge stehen zu Beginn fest. Nur mit einiger Erfahrung können frühzeitig Herausforderungen detektiert und gemeistert werden. Ein interessanter Ansatz zur Bearbeitung des Veränderungsmanagements ist die systemische Betrachtung. Das Change Projekt findet letztlich in einem komplexen System statt, welches Elemente besitzt, die untereinander in unterschiedlicher interdependenter Beziehung stehen. Durch die Modellierung des komplexen Systems können letztlich Szenarien entwickelt werden, die näher an der Realität liegen, als durch Planung mittels linearer Zusammenhängen zwischen einzelnen Elementen möglich wäre.

Letztlich gilt es sich die Frage zu stellen: „Ist ein Veränderungsprozess in meinem Unternehmen eine einmalige Angelegenheit?“ Wenn es keine einmalige Angelegenheit sein sollte und sich das Unternehmen in einem häufig wiederkehrenden Veränderungsprozess befindet, ist die Implementierung des Change Managements in das Unternehmen sinnvoll. Letztlich kann dies durch die Hinzunahme eines Change Management Moduls im Führungskräftetraining, durch Weiterbildung einiger Mitarbeiter in der Personalabteilung oder durch die Erweiterung des internen Beraterteams erreicht werden.

Der Autor:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Literatur

Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, http:// http://www.umsetzungsberatung.de.psychologie reaktanz.php].

Böhm, F. , Vanden Eynde, K, & Pirker, F. (2007). Status-Quo des Change Managements in Deutschland. Der Stellenwert von Change Management und dessen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungs- projekten.

Doppler K., Lauterburg C. (2008), Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Fachbuch.

Duck, J. D. (2001). The Change Monster, The Human Forces that fuel or foil Corporate  Transformation and Change. New York:  Three Rivers Press.

Frenzel K., Müller M., Sottong H. (2005). Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die   Kraft zur Veränderung. Kastner Verlag.

Gattermeyer, W. (2001). Change Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen, Methoden, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag.

Kraus, G., Becker-Kolle, C. & Fischer, T. (2006).  Handbuch Change Management.  Berlin: Cornelsen.

Kotter, J. P. (1995). Leading Change:  Why Transformation Efforts Fail.  Harvard Business Review OnPoint (March-April), 1-10.

Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row

Mintzberg, H.(2002). Strategy Safari. Wien/ Franfurt: Ueberreuter.

Vahs, D. & Leiser, W.(2007): Change Management in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Wiesbaden: Dt. Univ. Verlag


Der moderne Sisyphos: Die Strafe der Daten- und Informationsflut

Januar 20, 2009

Von Michael Noack und Felix Reibestein

Durch die Entwicklung neuer Technologien in den letzten Jahren ist es erheblich einfacher geworden, an Informationen zu gelangen. Vor allem das Internet erleichtert die Kommunikation und den Informationsaustausch um ein Vielfaches. Leider nimmt dadurch auch die Datenmenge im Web zu, die Qualität dagegen ab. Immer häufiger haben Mitarbeiter von Unternehmen mit diesem Problem zu kämpfen. Hier stellt sich für Unternehmer und Manager die Frage: Was für Auswirkungen hat die „Datenflut“ auf das Personal?

Bewältigung endloser Daten und Kommunikation durch den mobilen Mitarbeiter

Es sollte erörtert werden, inwieweit heute ein Problem aufgrund der allgemeinen globalen Datenzunahme vorhanden ist. Auch wenn es beispielsweise durch die Erfindung des  Internets erheblich leichter geworden ist, an Informationen zu gelangen, so ist dies allein noch keine Ursache für die Datenüberflutung. Eine Berkeley-Studie aus dem Jahr 2002 hat ergeben, dass sich die Datenmenge im selbigen Jahr auf fast 18 Exabyte belief. Zum Verständnis: Dies entspricht einer Menge von etwa 1,75 Millionen digitalisierten Kongressbibliotheken. Davon entfallen 98% auf Telefonate. Weltweit gibt es zudem circa eine Milliarde E-Mail-Nutzer, die am Tag etwa 171 Milliarden Mails verschicken, von denen 71% Spam-Mails sind. Somit ist nicht verwunderlich, dass die Effizienz von Mitarbeitern leidet, wenn sie „nutzlose“ E-Mails bearbeiten oder löschen müssen.

Durch die zunehmende Datenmenge, Übertragungsgeschwindigkeit und Kommunikation steigt die zu bewältigende Daten- und Informationsflut durch die Mitarbeiter in Firmen und Projekten. Informationen müssen nicht nur in größerer Menge, sondern auch in einer kürzeren Zeit verarbeitet werden. Für die gedankliche Auseinandersetzung mit den Daten bleibt nur wenig Zeit. Weisen zusätzlich noch Quantität und Qualität der Daten eine große Disparität auf, gerät man schnell in die sogenannte Kommunikationsfalle: Je mehr Informationen es gibt, desto mehr Zeit benötigt man zur Überprüfung der Relevanz und Nützlichkeit. Als Folge kann der mobile Mensch an dem sogenannten Sisyphos-Syndrom leiden – einem Krankheitsbild, das aufgrund von Überlastung und geringer Erholung wegen der zu bewältigenden Informationsmenge entsteht.

Unternehmen sollten sich daher umfassend mit neuen Medien und einem geeigneten Wissensmanagement auseinandersetzen, um einerseits die damit  verbundenen Möglichkeiten auszuschöpfen und andererseits die Nachteile der Daten- und Informationsflut zu begrenzen. Es ist ratsam die Mitarbeiter bei der ergebnisorientieren Integration der Medien in den Alltagsprozess zu unterstützen um Schwierigkeiten im Umgang mit der Verarbeitung und Einschätzung der Daten vermeiden zu können.

Die Nutzung von IT-Systemen bringt Unternehmen Vorteile

Die Datenflut ist aber nur ein Teilaspekt der IT-Nutzung von Unternehmen. Das Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ist im Rahmen einer Studie im Jahr 2005 zu dem Ergebnis gekommen, dass die Informationstechnologie die Arbeitswelt leistungsfähiger macht. Beispielsweise werden Abläufe einfacher und schneller, so dass Kosten und auch Zeit eingespart werden können. Trotzdem gibt es auch Risiken wie einen möglichen Totalausfall des Systems oder Sicherheitslücken.

Medienkompetenz – die Befreiung des Mitarbeiters von der Sisyphosarbeit

Die Vermittlung von Medienkompetenz durch die Unternehmen führt zu weniger gestressten und überlasteten Mitarbeitern. Dadurch geht keine wertvolle Arbeitszeit verloren und Aufgaben können zeitgerechter und zielführender bearbeitet werde.

Fazit – Sisyphosarbeit muss nicht sein

Zum Schluss kann festgehalten werden, dass es hauptsächlich das Wachstum der Datenmenge sein könnte, weswegen die Leistungsfähigkeit einiger Mitarbeiter beeinträchtigt wird. Bei der richtigen Anwendung kann IT den Unternehmen jedoch von großem Nutzen sein, weil sich durch Zeiteinsparung oder Flexibilitätszunahme eine enorme Produktivitätssteigerung erreichen lässt. Grundsätzlich sollten Unternehmen ihr Personal nicht mit der Bewältigung der endlosen Daten- und Kommunikationsflut alleine lassen, wenn sie nicht möchten, dass sie medial zerstreute und erschöpfte Mitarbeiter haben. Statt immer mehr Geschäftigkeit sollte eine produktive Dynamik das Ziel sein. Daher ist an dieser Stelle abschließend das Zitat von Alfred Herrhausen angebracht: „Die meiste Zeit geht dadurch verloren, dass wir keine Zeit mehr haben, zu Ende zu denken.“

Literatur

Gneiting, S. (2008): Anschluss nur unter einer Nummer, ProFirma, Juni 2008, S. 52-56.

Meckel, M. (2008): Wann wird aus viel Information zu viel Information?, FAZ, 21. Mai 2008, Nr. 117, S. B8.

Meckel, M. (2001): Das Internet. Medienevolution oder Medienrevolution, Communicatio Socialis 2/2001, S. 145-155.

Meckel, M. (2003): Globalisierung und Kommunikation, In: Kleiner, M. S. und Hermann Strasser (Hrsg.): Globalisierungswelten. Kultur und Gesellschaft in einer entfesselten Welt, Köln 2003, S. 124-146.

Meckel, M. (1999): Vom Wissen zum Meta-Wissen. Informatisierung und Orientierung (in) der modernen Gesellschaft, Medienjournal 3/1999, S. 30-41.

 

 


Unternehmensnachfolge: Das Tabuthema der Seniormanager

Oktober 13, 2008

Laut dem IfM Bonn müssen sich in Deutschland jährlich ca. 71 000 Familienunternehmen dem Thema Unternehmensnachfolge stellen. Daraus ergibt sich ein großes Problem, da für die Eigentümer die Unternehmensnachfolge oft ein Tabuthema ist. Sie sträuben sich davor, rechtzeitig Vorsorge zu treffen, obwohl das Unternehmen häufig ihr wirtschaftliches Erbe darstellt. Es ist daher mehrfach zu beobachten, dass wirtschaftlich gesunde Unternehmen, aufgrund mangelnder Vorkehrung, aufgelöst werden müssen.

Familienunternehmen sollten heute schon an morgen denken

Vor allem in Familienunternehmen gestaltet sich dieses Thema zunehmend schwierig. Für erfolgreiche Geschäftsführer und Eigentümer ist es meist die größte Hürde zu begreifen, dass eine Übergabe in naher Zukunft wohl nicht zu vermeiden sein wird. Dies zu akzeptieren und die Umsetzung aktiv voranzutreiben ist für die meisten ein Prozess, bei dem Perspektivlosigkeit und das Gefühl von Nutzlosigkeit aufkommen. Die bevorstehende Übergabe sollte jedoch viel mehr als Chance angesehen werden. Auch wenn die Kinder kein Interesse am Familienbetrieb zeigen und lieber ihren eigenen Plänen nachgehen, ist es möglich einen durchaus fähigen und geeigneten Nachfolger ausfindig zu machen und für sich selbst die Zukunft neu zu gestalten.

Das Lebenswerk in gute Hände geben

Doch wer möchte schon sein Lebenswerk in die Hände „irgendeines“ Außenstehenden legen, den man womöglich nicht einmal persönlich kennt? Darum ist es ratsam, sich nicht davor zu scheuen, einen Berater oder Coach zu kontaktieren, der persönlich nicht mit dem Unternehmen verbunden ist. Die meisten Unternehmer suchen erst einmal selbst im persönlichen Netzwerk nach einer geeigneten Nachfolge. Viel effektiver wäre es, die Suche öffentlich zu gestalten. So kann ein weites Feld an Interessierten erreicht und dadurch die Auswahl an potentiellen Bewerbern enorm vergrößert werden.

Als Senior muss man sich über die zukünftige Ausrichtung und Führung des Unternehmens im Klaren sein. Vor allem ist es wichtig sich mit dem Gedanken anzufreunden, die Arbeit in fremde Hände zu geben. Ein kompetenter Berater als Person des Vertrauens kann die Formalitäten regeln, sowie die Suche und den späteren Führungswechsel mit Hilfe des nötigen Wissens systematisch vorantreiben. Denn viel schlimmer als die Übergabe, ist es, wenn das über viele Jahre oder Jahrzehnte aufgebaute eigene Werk am Ende vor dem Aus steht.

Ohne Kompromiss keinen Nachfolger

 

Die meisten Unternehmensnachfolgen scheitern jedoch nicht zu Beginn der Suche, sondern vielmehr während der Verhandlungsgespräche. Die größten Probleme sind dabei laut dem IfM Bonn die Finanzierungsschwierigkeiten von Seiten des Nachfolgers sowie die Einigung auf einen Kaufpreis, der für beide Seiten akzeptabel ist. Wenn dann kein Kompromiss gefunden werden kann, muss die Suche von vorn beginnen. Um dies zu umgehen, sollte ein Berater vermitteln und hilfreiche Informationen hinsichtlich Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten bereitstellen.

Der Eigentümer sollte außerdem bedenken, dass der Prozess des Führungswechsels bis zu einem Jahr dauern kann. Meist ist es zusätzlich sinnvoll, eine Übergangsphase einzuplanen, während der der abgebende und der zukünftige Eigentümer zusammen im Unternehmen tätig sind. Damit die Übergabe funktioniert, sollten jedoch klare Regeln aufgestellt werden, um die Entscheidungsbefugnis und den Verantwortungsbereich genau festlegen zu können. Daraus ergeben sich folgende Vorteile für beide Seiten: Der Alt-Eigentümer wird langsam von seinen Pflichten entbunden und steht nicht von „heut auf morgen“ ohne Aufgaben da. Der Nachfolger hingegen kann sich kontinuierlich in den Geschäftsalltag einarbeiten und von den Erfahrungen des bisherigen Inhabers profitieren.

Fazit

Unfall, Krankheit oder Tod sind für Unternehmen, die unvorbereitet getroffen werden, meist nur sehr schwer oder gar nicht zu bewältigen. Deshalb sollte in jedem Fall rechtzeitig an eine Unternehmensnachfolge gedacht und eingeleitet werden. Für einen erfolgreichen Verlauf des Nachfolgeprozesses ist ein offener Umgang mit Problemen und Tabus entscheidend. Nur so ist es möglich, zu einem zufrieden stellenden Ergebnis zu gelangen.

Literatur:

Schlömer, N.; Kay, R. (2008): Familienexterne Nachfolge – Das Zusammenfinden von Übergebern und Übernehmern. In: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): IfM-Materialien, Nr. 182, Bonn

Autor: Susanne Müller, Christian Wewezow