Innovationen – Das Handwerkszeug deutscher Unternehmen

Juli 1, 2013

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Arbeiten Sie noch oder erfinden Sie schon?“

„Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie etwas radikal anders machen“. Davon ist Andreas Bausch, Managementprofessor an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Unternehmensberater, überzeugt[1].

Innovationen sind seit jeher die Triebfeder für Stoßkraft, Konjunktur und nicht zuletzt den bahnbrechenden Erfolg von Unternehmen in einzelnen Sparten oder ganzen Gesellschaften und können sogar, möchte man einen großen Bogen spannen, ganze Generationen und die Weltwirtschaft beeinflussen. Ob man A.G. Bell mit der Erfindung des Telefons oder M. Zuckerberg mit der Gründung der Kommunikationsplattform Facebook als Paradebeispiele anführt, die Erfolgsgeschichten zahlreicher Produkt- oder Prozessinnovationen sind bestechend.  So streben viele Unternehmen danach, die in den Medien viel diskutierte Innovationsförderung als Schlüsselkompetenz zu etablieren, scheint man doch nur eine Idee vom nächsten Aufschwung entfernt. Große Unternehmen wie Herrenknecht zeigen, dass innovative Ideen kein Zufall sind, sondern die Methoden zum Erfolg gelernt werden können[2]. Denn am Anfang jedes Unternehmens und jedes Erfolgs stand immer erst eine Idee und deren siegreiche Umsetzung.

Wie Statistiken der PwC Studie (2012) zeigen, sind sich die mittelständigen und großen Unternehmen der  Notwendigkeit eines organisierten Innovationsmanagements auch durchaus bewusst. Über 90% der Unternehmen versuchen stetig, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, um in der schnelllebigen Zeit Schritt zu halten und den Anschluss nicht zu verlieren[3]. Woran liegt es aber, dass einige Unternehmen dynamisch die Leiter des Erfolgs beschreiten und sogar in kürzester Zeit zu hidden champions heranwachsen, während andere Unternehmen weiter auf der Stelle treten, der Routine zum Opfer fallen oder gar in der Bedeutungslosigkeit versinken? Ist eine innovative Idee eine Erleuchtung, begnadete Inspiration oder Intuition? Welche Wirkfaktoren bestimmen eigentlich maßgeblich den Erfolg, die Stagnation oder das Scheitern im Innovationsmanagement eines Unternehmens? Und wie kann man dieses Wissen nutzen, um Innovationen gezielt zu fördern?

Gelebtes Innovationsmanagement – Ist der Weg frei von Hinder-
nissen?

Die Innovationskraft eines Unternehmens hängt essentiell davon ab, wie die Kommunikation im Unternehmen gestaltet ist und welche Organisationsstrukturen ausdifferenziert sind. Wie das Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation aus Stuttgart mahnt, sollten sich innovative Unternehmen dadurch auszeichnen, dass seitens der Unternehmen „[…] Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen so [organisiert werden], dass sie kontinuierlich die Entwicklung von neuen Produkten, neuen Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen fördern […]“ [4]. Das Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzender der Frosta AG, den mutigen Weg zum strikten Reinheitsgebot in den Frosta Tiefkühlprodukten gegangen ist und mit der Revolution in seinem Tiefkühlsegment sogar zuerst massive Umsatzeinbußen einstecken musste, zeigt, dass der Weg hin zum erfolgreichen Innovationsmanagement steinig sein kann und Hürden überwunden werden müssen.

Der Entwicklungstrichter, der den zukunftsweisenden, spektakulären Geistesblitz von allen anderen Ideen abgrenzen soll, und in so ziemlich allen betriebswirtschaftlichen Büchern gelehrt wird, findet sich in 99% der Fälle in der Praxis nämlich nicht. Wie eine repräsentative Umfrage des Verlags Business Village zeigt, trägt die so stark in der Mentalität verankerte Unsicherheitsvermeidung der deutschen Unternehmen dazu bei, dass ganze 70 % der Unternehmen so lange an Innovationen Zweifel hegen und sie in Warteschleifen pressen, bis  sie sie letztlich doch fallen lassen oder gar andere innovative ausländische Unternehmen mit einer ähnlichen Idee an ihnen vorbeiziehen und auf den Markt drängen[5].

Dennoch existieren verschiedene Mechanismen, die sich die innovativ erfolgreichen Unternehmen zu Nutze machen. Trumpf setzt auf Ideenmanager, Herrenknecht bedient sich der Kaizenmethode  und wieder andere schwören auf Arbeitskreise und Qualitätszirkel.

Im Folgenden sollen daher ausgewählte Strategien und Hebelmechanismen zur Innovationsförderung dargestellt werden.

Kaizen „Zusammen sind wir stark“

Als einen der wichtigsten Bausteine im Innovationsmanagement sind nach wie vor die Organisationsstrukturen, die einen gebürtigen Freiraum für Kreativität erlauben,  hervorzuheben. Als innovationsfördernder Vorzeigearbeitgeber dient Toyota mit der Begründung der Kaizenmethode bis heute als Exempel. Aus den japanischen Wörtern, Kai= Veränderung und Zen= zum Besseren, abgeleitet, ist das Wort Gesetz. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch das stete Reflektieren bisheriger Strukturen und Prozesse ist nur durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter möglich. Getreu dem Motto „Zusammen sind wir stark“ kann damit ein direkter Gedankenaustausch stattfinden. Unternehmen müssen sich also Wege erarbeiten und Kommunikationstüren öffnen, um das schöpferische Wissen, das in den Köpfen ihrer Mitarbeiter steckt, freizulegen. Nicht nur Klaus Fischer, Chef des gleichnamigen Dübelproduzenten, weiß um die Wirksamkeit dieser Methode und konstatiert deshalb: „Innovative Mitarbeiter sind das Rückgrat einer Firma“[6].

Führungsstil und Unternehmenskultur „ Ja…Chef“

Damit kreative Mitarbeiter Raum zum Kreativsein haben, ist die Implementierung eines unternehmensspezifischen Führungsstils und die Erarbeitung einer ausgewogenen Unternehmenskultur ein entscheidender Garant.  „Der Führungsstil ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Ideenmanagement. Unsere Analyse zeigt einen eindeutigen Zusammenhang  zwischen dem gewählten Führungsverhalten und den relevanten Kennzahlen im Ideenmanagement“ weiß Sarah Dittrich, die die Leitung des Ideen- und Innovationsmanagements am deutschen Institut für Betriebswirtschaft in Frankfurt am Main innehat[7]. Unternehmen, die einen engagierten Führungsstil pflegen, verdienen so pro Jahr mit einem Nutzen von 1350€ pro Mitarbeiter ein Vielfaches im Vergleich zu jenen mit eigennützigen und selbstbezogenen Führungsstilen (257€). In der Tat möchte man meinen, jeder wüsste, dass eine offene, wertschätzende und kreative Atmosphäre DIE Ausgangsbasis für Innovationen darstellt. So hängen Leitbilder und Kommunikationsregeln in vielen Büros, Unternehmen plädieren formal für den gegenseitigen Respekt und rühmen sich mit der ethnischen Diversität, um so den strategischen  und operativen Orientierungsrahmen vorzugeben und die Handlungsrichtlinien klar zu definieren.  Letztlich gleichen aber die meisten festgeschriebenen Grundsätze nur hohlen Phrasen. Vielleicht schlicht aus Unkenntnis wird verkannt, dass gerade eine unflexible, fest routinierte Unternehmenskultur in vielen Fällen das größte Hindernis für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bedeutet. Wie eine repräsentative Studie der Steria  Mummert Consulting (2010) aufdeckt, schätzen um die Zweidrittel der von 240 befragten Fach- und Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen in Deutschland die Arbeitsprozesse in ihrem Unternehmen als unflexibel ein[8]. Hier sollten sich Unternehmen fragen, ob Sie das eigentlich vorhandene ideenreiche Potential ihrer Mitarbeiter, die sich als fruchtbare Inkubationszellen erweisen könnten, einfach so ungenutzt verfallen lassen wollen. Manager werden heutzutage stärker gefordert als je zuvor. Alle 5-10 Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit, und die Zeiten, in denen ein Mensch als Koryphäe auf seinem Gebiet das ganze Wissen eines Bereichs überblicken konnte, sind spätestens seit der industriellen Revolution vorbei. So ist der Manager heute der Kapitän auf einem Schiff, der seine Crew durch das stürmische Meer der zahllosen Innovationsideen, der  Irrungen und Wirrungen, navigiert. Er muss die geistigen Kapazitäten seiner Mitarbeiter fokussieren, kanalisieren und bündeln. Auf die Frage, über welche besonderen Qualifikationen ein Manager tatsächlich verfügen sollte, formulieren R. Neef-Cramer und W. Mentzel in ihrem Buch „Innovationsorientierte Personalentwicklung“ eine eindeutige Antwort. Demnach zählen  unternehmerisches Denken, die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, strategisches Denken, unternehmerisches Handeln,  die Gestaltung der Bereichs- und Unternehmenskultur sowie unternehmens- und gesellschaftspolitisches Denken als die „Must-Haves“[9]. Wenn die Unternehmenskultur kollektivistisch ausgerichtet ist und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie partizipieren können, verfolgen sie Ziele nachhaltiger. Besonders das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft betont einen „[…]intensiven Meinungsaustausch zwischen der Führungsebene und Mitarbeitern, kollektive Entscheidungsfindung auf allen Ebenen, schnelle Entscheidungsprozesse, eine gerechte Arbeitsatmosphäre und kompetente und zielführende Entscheidungen[…]“ [10] als zielführende Variabeln für Innovationen. Analysiert man die vielfältigen Erfolgsgeschichten zahlreicher Unternehmen von der entstandenen Idee bis zur gezielten Umsetzung, kristallisieren sich immer dieselben Erfolgspotentiale heraus. Setzen Sie also in der Kommunikationsstruktur auf die Diversität von gemischten Teams mit unterschiedlichen Ethnizitäten, Altersgruppen, Geschlechtern und Erfahrungsbereichen, um keinerlei Potential zu verschenken. Nicht zuletzt dadurch konnte zum Beispiel die SAM Electronics GmbH die Prozesse in ihrem Unternehmen optimieren und einen drohenden massiven Stellenabbau abwenden. Und wie man als moderner Schrittgeber eine offene Unternehmenskultur zum Leben erwecken kann und dabei gleichzeitig Social Media einbezieht, trägt besonders die Frosta AG in die deutsche Industrielandschaft:  „Unsere Mitarbeiter, die mit Innovationen befasst sind, arbeiten an verschiedenen Orten und Ländern. Wir haben daher als erstes Unternehmen einen Unternehmensblog eingeführt, in dem Mitarbeiter offen im Intranet über ihre Arbeit schreiben und berichten können. Und das alleine schon führt dazu, dass der offene Umgang auch gelebt wird von allen und dass die Leute sich gegenseitig  informieren, was sie so machen- Mitarbeiter verschiedener  Abteilungen können einfach über ihre Arbeit berichten. Das wird viel genutzt. Und es geht auch darum, dass die Mitarbeiter mit Verbrauchern kommunizieren und so direkt interessante Anmerkungen bekommen“ [11].

Social Media „Heute schon gepostet?“

Wussten Sie, dass der bayerische Senfhersteller Mari Facebook nutzte, um so völlig neue Senfsorten zu entwickeln? Wer mit der Zeit geht und sich den neuen Kommunikationsinstrumenten anpasst, kann die Pioniere, Wegbereiter und Querdenker der Nation durch die Social Media Kanäle mit dem Unternehmen in einen Dialog treten lassen, der seines Gleichen sucht. Gemäß dem Ausspruch „Stärken stärken und Schwächen schwächen“  steht nach dem McKinsey Global Institute hier die Tür für einen lebendigen Wissensaustausch und Kooperation offen[12]. Nicht nur die Kundenbindung wird durch diese Einbeziehung gefestigt, sondern durch die ehrlichen und kontingenten Rückmeldungen über Produkte und Dienstleistungen eröffnen sich hier ganz neue Erfahrungshorizonte. Wenn ein Verbraucher Sie mittels eines kurzen Posts auf eine neue Idee bringt oder Veränderungsbedarf aufzeigt, kann Ihre Abteilung für Forschung und Entwicklung schließlich ans Werk gehen und den kreativen Part der Problemlösung steuern. Wie Unternehmen proaktiv durch die Nutzung  von diversen sozialen Netzwerken auch nebenbei die so oft schmerzlich vermissten Nachwuchskräfte von morgen begeistern können, machen die großen Wirtschaftsunternehmen wie BMW, BASF oder Lufthansa vor. Über Facebook, XING und Twitter bauen sie sich attraktive Arbeitgeberseiten auf, posten verfügbare Jobangebote  oder informieren über aktuelle Wirtschaftsprojekte und erreichen so eine große Zahl an Young Talents und High Potentials wie nie zuvor. Gerade auf diesem Wege kann auch das neueste wissenschaftliche Know- How in das Unternehmen rekrutiert werden, das eine hervorragende Ausgangsbasis für die neue innovative Elite darstellt. Damit ist eine Arbeitergeberpräsenz in einzelnen sozialen Netzwerken für die Innovationsförderung sehr zu empfehlen.

Personalentwicklung „Hier bin ich zu Hause“

Neben einer gelebten wertschätzenden Unternehmenskultur und der Nutzung technologischer Tools müssen auch Entwicklungschancen in jedem Unternehmen transparent sein, wie sie oftmals innerhalb der Personalentwicklung formuliert werden. Die IG Metall empfiehlt hier als Tipp: „Der Vorstand sollte eine Personalentwicklungsstrategie, die sich konsequent aus der  Strategieformulierung ableitet, vorlegen. Dabei ist die zentrale Frage zu beantworten, wie der Vorstand das heutige Personal in den nächsten 5 Jahren weiterentwickeln will, um die bis dahin wirkenden strategischen Ziele erreichen zu können“ [13]. So nehmen viele große Unternehmen die Chance wahr, Mitarbeiter durch Seminare über Kooperationsfähigkeit, Innovationsfreude und Kommunikationskompetenzen, Teamentwicklungsevents oder auch Mentorenprogramme dauerhaft zu qualifizieren. Die Wissbegierde der Jugend kann durch solche Instrumente auf verschiedene Weisen mit der Erfahrung der Älteren kombiniert und zu Tage gebracht werden, um an kreativen Ideen zu feilen und eine mögliche Umsetzung zu evaluieren. Laut Forsa Studie 2010 vertraten auch tatsächlich 91% der befragten Personalverantwortlichen die Überzeugung, dass ein kontinuierliches Weiterbildungsangebot eine Steigerung der unternehmerischen Innovationskraft bewirkt. Durch diese gezielten Maßnahmen werde die Motivation erhöht (89%) und auch die Loyalität zum eigenen Unternehmen gestärkt (69%)[14].

Von einem veränderten Bedürfnis der „neuen Generation Y“ schreiben derzeit ja auch alle großen Zeitungen. So entscheiden sich die „jungen Wilden“ heute für einen Arbeitgeber, der sie auf der persönlichen Ebene aber auch über die gesamte Lebensspanne hinweg einbindet. Wir empfehlen unseren Kunden daher stets, schon Schüler, Auszubildende und Studenten vom eigenen Unternehmen zu beeindrucken. Geeignete Mittel dafür sind die Vergabe von unternehmenseigenen Stipendien oder Studienförderungen, ein umfassendes und interessantes Angebot an Praktika und  Werkstudentenstellen oder die Zusammenarbeit mit studentischen Unternehmensberatungen, damit die neue Generation Sie überhaupt erst einmal kennenlernen kann.  Eine weitere geeignete Maßnahme ist überdies die Teilnahme an regionalen oder überregionalen Rekruitingmessen und Jobbörsen, damit Ihr Angebot Aufmerksamkeit erregt.

Ein negativer und hemmender Innovationsfaktor innerhalb der Personalentwicklung ist häufig fehlendes oder mangelndes Feedback. Viele Unternehmen nehmen sich keine Zeit, die vorhandenen Stärken und Schwächen gegenseitig zu analysieren. Doch gerade durch diesen Austausch würde sich die Kenntnis über dringenden Lern- und Innovationsbedarf erschließen und resultierende Optimierungsmaßnahmen könnten abgeleitet werden. Die mangelnde Motivation für Innovationen kann zu Teilen ihren Ursprung in dem ungenutzten Einsatz von Boni und Prämien haben, die nur rund 36% der Unternehmen nutzen, wie das McKinsey Global Institute ermittelt hat[15]. Neben derartigen Anreizen können Unternehmen aber auch neue Impulse und Chancen von eigens geschaffenen „Kommunikationszentren“ wie Arbeitskreisen und Qualitätszirkeln nutzen, um einen verbesserten Adaptionsprozess durch den Transfer von wissenschaftlichem Know- How in die Praxis zu erreichen.

Arbeitskreise „Ich bin dann mal im Meeting…“

Unter der großen Rubrik von „Arbeitskreisen“ fasst man die immer größer werdende Zahl von  kleinen innerbetrieblichen Arbeitsgruppen für das Ideenmanagement zusammen. Die Angestellten treffen sich in einem vorher festgelegten Turnus, um ein bestimmtes Problem oder Thema, wie verbesserte Arbeitsablaufstrukturen oder auch Arbeitsbedingungen, zu diskutieren, reflektieren und analysieren. Neue Ideen können hier generiert oder unbrauchbare Vorschläge herausdestilliert werden. Geleitet wird ein solcher Arbeitskreis von einem Moderator, der dafür sorgt, dass bestimmte Fristen eingehalten oder die Idee ans Management weitergeleitet wird. Wie genau die Struktur eines solchen Arbeitskreises aufgebaut ist und welche Mitarbeiter in den Kreis der Teilnehmer eingeladen werden, obliegt in der endgültigen Ausgestaltung der Führungsebene. Viele innovative Unternehmen konnten dank dieser Methode aber bereits international expandieren.

Ein anschauliches Beispiel für die großzügige praktische Umsetzung jener „Arbeitskreise“ illustriert  auf anregende Art und Weise Freudenberg Sealing Technologies. Mit der Erschaffung von so genannten „Marcet Intelligence Teams“, die eine große Anzahl an Trends in einem Trendradar erfassen, ist ihnen eine gelungene Umsetzung dieser Methode zweifellos geglückt[16].

Fazit „Auf los geht‘s los“

Wie zahlreiche Beispiele aus der Ökonomie zeigen, konnten erfolgreich innovativ agierende Unternehmen durch eine Veränderung in ihrer Personalstrategie- wie einem Ausbau an Trainee- und Praktikumsprogrammen-, dem Überdenken des Führungsstils und der vorhandenen Anreizsysteme oder der Einführung von Arbeitskreisen die Innovationskraft ihres Unternehmens steigern. Ein Konglomerat aus verschiedensten Einflussfaktoren angefangen von einer zielführenden Recruitingstrategie über spezifische Personalentwicklungssysteme bis hin zu strukturierter Organisationsentwicklung ist das Fundament der Innovationsförderung. Wir hoffen, dass dieser Artikel dazu dienen kann, sie über die neuesten Entwicklungen im Bereich des Innovationsmanagements zu informieren und bei Ihnen die Lust auf Veränderung weckt. Auch wenn mittelständische Unternehmen nicht über große Kapazitäten im Personalmanagement verfügen, ist ein gewinnbringender Umschwung hin zu einem geordneten Organisations- und Innovationsmanagement oft mit weniger Aufwand und Zauberei verbunden, als ihn die meisten scheuen.

Wie heißt es so schön? Veränderung ist das einzig Beständige im Leben. Also nehmen Sie sich doch die Zeit und hinterfragen Sie Ihre vorherrschenden Arbeitsprozesse kritisch besonders auch im Diskurs mit Ihren Angestellten. Vielleicht ist gerade Ihr Unternehmen schon bald der First Mover mit der neuesten Innovation.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.


[3] „ Innovationskraft ohne Fachkräfte. Wie können Familienunternehmen gegensteuern?“

Herausgegeben von der PriceWatersCoopers AG Wirtschaftprüfungsgesellschaft (Januar 2012)

[5] Erfolgsfaktor Innovationskultur. Das Innovationsmanagement der Zukunft – Corporate Creativity Studie 2011 von Jens-Uwe Meyer

[7] „Managementkompass neue Geschäftsmodelle“ von Steria Mummert Consulting

Link http://www.steria.com/de/presse/presseinformationen/press-releases-detail/article/studie-versicherer-auf-kundenfang

[10] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[11] „Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation mobilisieren“, Campus Verlag (2007)

[16] http://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/images/downloadbereich/200/innovationsprozesse-managen.pdf

Mitglieder des Arbeitskreises 1 „Innovationsprozesse managen“ der strategischen Partnerschaft „ Fit für Innovation“ (Juli 2011), Bonn

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Ergonomie vs. Ökonomie – warum entscheiden? – Der Nutzen ergonomischer Schichtpläne in Anbetracht des demografischen Wandels

Juli 1, 2013

von Cora Graßhoff und Benjamin Koch

Einleitung – Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war

Statistisch ist er längst bewiesen, in den Köpfen von Unternehmern und Personalern jedoch noch nicht immer angekommen. Der demografische Wandel hängt über unserer Gesellschaft wie ein Damoklesschwert. Natürlich sind nicht alle wirtschaftlichen Branchen gleichermaßen davon betroffen. Ab 2015 rechnet die Industrie- und Handelskammer Erfurt sogar mit einem Überschuss an Fachkräften im Baugewerbe und der Industrie. Jedoch kommt es in Thüringen zu einem enormen Mangel an jungem, gut ausgebildetem Personal im Dienstleistungsgewerbe und sonstigen Wirtschaftszweigen.[1]  Andere Bundesländer sind noch weitaus stärker betroffen. In Bayern und Badem-Württemberg beklagen schon jetzt 40% aller Betriebe (branchenübergreifend) den Fachkräftemangel. [2]

Das Statistische Bundesamt hat berechnet, dass unsere Bevölkerung bis zum Jahr 2050 um 7 Millionen Menschen auf 75 Millionen schrumpfen wird[3]. Wirtschaft und Wohlstand sind in Gefahr, doch ernst zu nehmende Handlungsschritte wurden bislang kaum eingeleitet. Häufig werden die Optimierung der Ausbildung von jungen Menschen oder das Fachkräfterecruiting im Ausland als Lösungsalternativen betrachtet. Dieser Artikel soll den Fokus auf die Personengruppe legen, die in Zukunft immer mehr an Relevanz gewinnen wird – ältere Menschen, die noch voll im Berufsleben stehen und dazu noch im Schichtbetrieb arbeiten.

Im Vordergrund steht dabei die ergonomische Gestaltung von Schichtplänen, eine Methode, die vor allem auch in kleineren und mittelständischen Unternehmen zum Einsatz kommen kann. Diese Methode soll im Folgenden zuerst genauer erläutert werden, bevor dann die Schilderung spezifische Vorteile im Hinblick auf die veränderte Altersstruktur in Unternehmen erfolgt. Durch ein Praxisbeispiel soll der wirtschaftliche und personale Erfolg verdeutlicht werden, bevor es zu einem abschließenden Fazit kommt.

Ergonomische Schichtplangestaltung – Übereinkunft von Individuum und Wirtschaftlichkeit

15,6% aller Arbeitnehmer in Deutschland arbeiten in Schichten, d.h. auch verstärkt am Wochenende und zu Zeiten, die dem natürlichen Tages-Nacht-Rhythmus des Menschen widersprechen. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) beobachtet diese Entwicklung mit großer Sorge. „Wer nachts und am Wochenende arbeitet, trägt ein erhöhtes gesundheitliches Risiko“, sagt Frank Brenscheidt von BAUA[4]. Die Schäden sind vor allem gesundheitlicher Art, es kommt zu Übermüdung, Schlaf- und Verdauungsstörungen. Durch einen aus dem Gleichgewicht gebrachten Hormonhaushalt steigt zudem drastisch das Risiko für Prostata- und Brustkrebs[5]. Doch auch die Psyche und das Sozialleben leiden. Erhöhte Nervosität und Reizbarkeit stellen die Geduld von Familie und Freunden auf die Probe und auch zeitlich lassen sich seltener gemeinsame Freiräume schaffen. Durch die so entstehende Überbeanspruchung kommt es zu längeren Fehlzeiten, erhöhtem Krankenstand und mangelnder Konzentrationsfähigkeit während der Arbeit. Dies hat natürlich Einfluss auf die Produktivität. Auf der anderen Seite ist die Arbeit in Schichtbetrieben ein wichtiger Garant für unseren wirtschaftlichen Erfolg. Erweiterte Betriebszeiten führen zu einer immensen Senkung der Produktionskosten und ermöglichen zeitgleich eine Steigerung der Produktionsmenge und somit des Umsatzes. Nur so sind Investitionen und langfristig gesehen auch Innovationen möglich. Deswegen lassen sich die Vor- und Nachteile der Schichtarbeit nur schwer gegeneinander aufwiegen. Weder das Individuum, noch der gesamtgesellschaftliche Erfolg sollten aus den Augen verloren werden. Die Arbeit mit einem ergonomischen Schichtplansystem fungiert an dieser Stelle als Kompromiss und berücksichtigt Aspekte beider Sichtweisen. Gesundheit und Leistungsfähigkeit eines jeden Arbeiters können erhöht werden. Die oben beschriebenen Nachteile von Schichtarbeit nehmen deutlich ab. Doch wie sieht ein ergonomischer Schichtplan überhaupt aus? Hier ist der Einsatz von 4 oder 5 Schichtgruppen gemeint, die an mindestens 5 Tagen in einem Unternehmen arbeiten. Die praktische Anwendung wurde bereits in vollkontinuierlichen (Montag bis Sonntag, mit Nachtarbeit) und teilkontinuierlichen (Montag bis Freitag bzw. Samstag, mit Nachtarbeit) erprobt und als äußerst positiv bewertet.

Im Folgenden sollen einige Kriterien ergonomischer Schichtpläne aufgeführt werden[6]. Diese dienen jedoch ausdrücklich nur als Anreize und mögliche Ansatzpunkte, können sie doch niemals alle vereint bei der Schichtplanung berücksichtigt werden. Des Weiteren sollten immer die aktuelle Lage und generelle Beschaffenheit des Unternehmens und die persönlichen Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

1.)Nicht mehr als 2 Nachtschichten sollten aufeinander folgen.

2.)Nach einer Nachtschichtphase sollte nach Möglichkeit eine Freizeitpause von 24 Stunden gewährleistet werden.

3.)Ein Freizeitblock am Wochenende sollte gegenüber einzelnen freien Tagen bevorzugt werden.

4.)Entsteht z.B. durch eine verlängerte Nachschichtphase eine Mehrbelastung, sollte diese nicht durch Schichtzuschläge, sondern vielmehr durch vermehrte Freizeit ausgeglichen werden.

5.)Vorwärtsrotierende Schichtsysteme (Frühschicht à Spätschicht à Nachtschicht)

6.)Die Frühschicht sollte nicht zu früh beginnen. Bei der Planung sollten auch die Anfahrtszeiten der Mitarbeiter beachtet werden.

7.)Die Nachtschicht sollte so früh wie möglich beginnen, damit sie auch so früh wie möglich endet. So wird der weniger erholsame Tagschlaf z.T. umgangen.

8.)Die Arbeitszeit sollte bei Schichtarbeit niemals 8 Stunden überschreiten.

9.)Die Schichtphasen sollten an die auszuführende Tätigkeit angepasst sein. Bei körperlich sehr fordernder Arbeit sollte die Nachtarbeit auf ein Minimum beschränkt werden.

10.)Um die Planung des außerberuflichen Lebens zu vereinfachen sollten Schichtpläne stets vorhersehbar und überschaubar gestaltet werden.

Dieses Beispiel soll die Anwendung der genannten Kriterien zumindest im Ansatz widerspiegeln:

Bild1Unbenannt

Quelle: Ergonomische Schichtpläne von F. Lennings, aus: angewandte Arbeitswissenschaften. 2004. Nr. 180. S. 33-51

Doch welche Vorteile birgt das hier beschriebene System im Umgang mit den Anforderungen des demografischen Wandels?

Ältere Menschen in Schichtarbeit – „Die demografische Entwicklung treibt die ergonomische an“[7]

Ergonomische Zeitpläne dienen der Verringerung der nächtlichen Arbeitszeit, der Bereitstellung von  ausreichender Erhol- bzw. Schlafzeit und der Sicherung sozial wertvoller Freizeit[8]. Diese Gesichtspunkte spielen mit zunehmendem Alter eine immer größere Rolle. Die körperlichen Ressourcen nehmen immer weiter ab, so dass eine physische Entlastung am Arbeitsplatz angestrebt werden sollte. Das Entgegenstehen von natürlichem menschlichen Rhythmus und Nachtarbeit stellt schon für junge Menschen eine enorme körperliche Belastung dar, der keinesfalls über einen längeren Zeitraum standgehalten werden kann. Ältere Menschen sollten deshalb besonders selten und nur kurzzeitig in Nachtschicht arbeiten. Das Risiko für Bluthochdruck, Diabetes und Magen-Darm- und Herz-Kreislauf-Erkrankungen ist bei ihnen besonders hoch[9]. Sie können sich weniger gut an den veränderten Schlaf-Wach-Rhythmus anpassen und entwickeln dadurch häufiger Schlafstörungen[10]. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass ältere Arbeitnehmer umso öfter berufsunfähig werden, umso länger sie in Schichtarbeit gearbeitet haben[11].  Auch familiäre Verpflichtungen, wie die Betreuung der dritten Generation, können durch ergonomische Schichtpläne besser wahrgenommen werden.

Um ältere Menschen grundsätzlich von Nachtarbeit zu befreien und sie so noch besser im Schichtbetrieb einsetzbar zu machen, können auch Schichtsysteme entwickelt werden, in denen beispielsweise eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern nur im Früh-Spät-Schicht-System arbeitet. Alle anderen Gruppen arbeiten in einem 3-Schicht-System und wechseln sich bei der Übernahme der Nachtschicht entsprechend ab. Ältere Arbeitnehmer könnten bevorzugt der erstgenannten Gruppe zugeordnet werden, wohingegen jüngere leichter auch in 3 Schichten arbeiten können. Natürlich sollten auch an dieser Stelle die Präferenzen jedes Einzelnen beachtet werden. So gibt es Menschen, die einen etwas längeren Tagesrhythmus haben (25 Stunden) und frühe Chronotypen genannt werden, andere haben dagegen einen verkürzten Rhythmus (23 Stunden). Dies sind die späten Chronotypen. Grund für diese Unterscheidung ist eine genetische Prädisposition. Frühe Chronotypen sollten nach Möglichkeit nicht im Nachtschichtbetrieb arbeiten[12]. Späte Chronotypen haben dagegen weniger Probleme mit Nachtarbeit, bevorzugen diese sogar manchmal. Eine entsprechende Aufteilung der Mitarbeiter in die Schichtgruppen ist also auch an dieser Stelle außerordentlich effektiv.

Praxisbeispiel: Rasselstein GmbH[13]

Die Rasselstein GmbH ist einer der drei größten Weißblechhersteller in Europa. Das Unternehmen stellte bereits 1992 mit Hilfe des Institutes für Industriebetriebslehre und industrielle Produktion der Universität Karlsruhe auf einen ergonomischen Schichtplan mit kurzen Wechseln um. Der neue Schichtplan ist bereits exemplarisch weiter oben in der Abbildung zu sehen. Im Zuge dieser Umstrukturierung wurden die Mitarbeiter aus ursprünglich 3 Schichtgruppen auf 4 aufgeteilt. Durch die Schaffung einer zusätzlichen Gruppe und die Möglichkeit, zu Hochzeiten durch Anhängen einer Sonntagsschicht in den vollkontinuierlichen Betrieb zu wechseln, kann der Betrieb seitdem flexibler auf die momentane Auftragslage reagieren.

Obwohl der Plan viele der oben genannten Kriterien erfüllt, standen die Mitarbeiter der Umstellung zunächst äußerst skeptisch gegenüber. Dies lag v.a. an den kurzen Schichtwechseln. Um die Skepsis zu mindern, wurde der neue Plan zuerst über ein Jahr in verschiedenen Pilotbereichen mit insgesamt 120 Mitarbeitern durchgeführt. Nach der Pilotphase stimmten alle Beteiligten einer Fortführung des neuen Systems zu. Besonders stark wurden Verbesserungen bei den Teilnahmemöglichkeiten am sozialen und familiären Leben wahrgenommen.

Anschließend fanden weitere Modifikationen statt, wie z.B. die dauerhafte Umstellung auf einen vollkontinuierlichen Schichtbetrieb. Betriebs- und personalwirtschaftliche Kennzahlen konnten durch die Maßnahmen deutlich verbessert werden. Die Anzahl an erforderlichen Lohnstunden für die Produktion einer Tonne Weißblech verringerte sich drastisch um 21%, was den Zuwachs an Produktivität widerspiegelt. Die krankheitsbedingten Fehlzeiten liegen 4% unter dem Branchendurchschnitt und auch die Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle ging stark zurück (um 33% von 1995/1996 bis 2002/2003). Trotz der anfänglichen Schwierigkeiten und des erhöhten Planungsaufwandes ist die Umstellung auf einen ergonomischen Schichtplan ein strategischer Schritt, der von Beteiligten im Unternehmen positiv aufgefasst wurde.

Fazit–Ergonomische Schichtpläne für alle, die einfach alles wollen

Sicher gibt es viele Möglichkeiten in einem Unternehmen mit dem demografischen Wandel umzugehen. Einer der wichtigsten Ansatzpunkte ist die Entlastung und die damit verbundene längere Einbindung älterer Arbeitnehmer in den Betrieb. Dies kann z.B. durch die in diesem Artikel beschriebenen ergonomischen Schichtpläne erfolgen. Zwar fordern diese zunächst etwas Planungs- und Entwicklungszeit ein, bereichern das Unternehmen aber schnell mit zufriedeneren, gesünderen und somit leistungsfähigeren Mitarbeitern und erhöhen so die Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Ergonomisch planen, arbeiten und produzieren – ökonomische Erfolge sehen!

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Cora Graßhoff ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH. Als Vorsitzende der studentischen Unternehmensberatung p:act koordiniert sie Assessment-Center-Trainings für Studierende.


[6] entnommen aus „Gesund bleiben mit Schichtarbeit“ – Veröffentlichungen zum Betrieblichen Gesundheits-management der TK, Band 9, 2005 – ISSN 1610-8450

[7] Zitat von Klaus-Dieter Wendt (Sicherheitsingenieur bei Continental) http://www.wertarbeiter.com/artikel/items/Die_demografische_Entwicklung_treibt_die_ergonomische_an

[9] Aus: Leitlinien Nacht- und Schichtarbeit der Deutschen Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e.V.

[10] aus: Nacht- und Schichtarbeit –ein Problem der Vergangenheit? von Dr. Beate Beermann (BAUA)

[13]aus: Ergonomische Schichtpläne von F. Lennings, aus: angewandte Arbeitswissenschaften. 2004. Nr. 180. S. 33-51


Die Gemeinkostenwertanalyse – Kosten rational senken oder in Prozesse intensiv investieren?

Juli 1, 2013

von Olivia Paucker und Benjamin Koch

Einleitung „Die Ertragskraft des Unternehmens steigern“

Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Geschäftsführers. Wie das Zitat von Herrmann Hesse anschaulich erklärt „Wer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen“ dürfen sich Unternehmen nicht der schleichenden Routine ergeben, sondern müssen sich bildlich gesprochen gegen die Strömung nach oben orientieren, um zum reinen Quellwasser zu finden. Nichts ist schließlich gefährlicher als eine unelastische Unternehmensführung, die zu einem Lernstopp führt und die dynamischen Prozesse in einem Unternehmen hemmt. Da die Gemeinkosten in einem Unternehmen in aller Regel ohne weiteres Zutun kontinuierlich ansteigen, aber die Reflexion über mögliche Einsparungen an geeigneter Stelle fehlt, bedarf es, wie die McKinsey Company vorschlägt, einer separaten Vorgehensweise mittels der Gemeinkostenwertanalyse.
Kann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Phönix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist? Um diese Fragen beantworten zu können, sollen im Folgenden der Ablauf und Sinn, sowie die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse aufgezeigt und die Möglichkeit von Alternativen diskutiert werden.

Die Gemeinkostenwertanalyse- „Der rote Stift wird angesetzt“

Die „[…] Wertanalyse ist eine Methode zum systematischen Untersuchen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Wertsteigerung für Hersteller, Anwender und/oder der Allgemeinheit“. Diese Idee hatte L.D. Miles 1947 bei General Electric[1]. Für große Unternehmen bietet sich daraus abgeleitet eine abteilungsübergreifende Analyse an, wohingegen kleine und mittelständische Unternehmen auch nur einzelne Abteilungen auf Ihre Kosten-Nutzen-Verhältnisse untersuchen können.

Im Interessenzentrum der  Gemeinkostenwertanalyse steht primär die Senkung der bisherigen Gemeinkosten, wobei dies aber nicht zum Leidwesen der derzeitigen Wertschöpfung  geschehen soll. Kosten und Nutzen von Dienstleistungen oder Produkten werden mit einer gründlichen Prüfung gegenübergestellt und darauf basierend Optionen für den Abbau unnötiger Kosten generiert. Die Hauptarbeit der Gemeinkostenwertanalyse erfolgt dabei immer durch ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens selbst, da sie am besten Einblick in die aktuellen betrieblichen Prozesse und die vorherrschende betriebliche Wirklichkeit haben.

Ablauf und Aufbau der Gemeinwertanalyse

Damit der Weg für eine rationellere Leistungserstellung frei wird, gliedert sich der Ablauf einer Gemeinwertkostenanalyse in die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase. Für die Durchführung der Analyse sollte man in der Regel einen Zeitraum zwischen einem und sechs Monaten einplanen, an die die Umsetzung der Verbesserungsmöglichkeiten anknüpft.

VORGEHENSWEISE

Vorbereitung/Aufbau

Eine geregelte Projektorganisation ist für den funktionsgerechten Ablauf der Gemeinkostenwertanalyse unerlässlich. Für alle fachlichen und projektorganisatorischen Fragen wird daher ein Projektleiter erkoren,  der die Gemeinkostenwertanalyse delegiert. Das nötige methodische Know-How bringt dann oftmals noch ein externer Berater ein, der als Moderator fungieren kann. Bevor eine Gemeinkostenwertanalyse tatsächlich durchgeführt werden kann, werden ein Lenkungsausschuss, der die letzte Entscheidungsmacht über jegliche Einsparungsvorschläge hält, statuiert,  die zu untersuchenden Organisationseinheiten begrenzt, die involvierten Mitarbeiter geschult und eine zeitgerechte Information aller Mitarbeiter und des Betriebsrates über die geplante Durchführung vorgenommen[2]. Die so genannten Projektteams, die aus erfolgreichen Linienführungskräften und Diskussionspartnern bestehen, und den einzelnen Untersuchungseinheiten zugeordnet sind, berichten dann an den Lenkungsausschuss. Der formierte Lenkungsausschuss selbst ist die oberste kontrollierende Instanz und setzt sich aus Vertretern des Managements zusammen[3].

 

Voraussetzungen

Um eine nutzenbringende Gemeinkostenwertanalyse durchführen zu können, muss jene für den Zeitraum der Durchführung oberste Priorität im gesamten Unternehmen haben. Das schließt also die uneingeschränkte Unterstützung der obersten Führungskräfte und der Mitarbeiter aller Abteilungen ein. Die Gemeinkostenwertanalyse akzeptiert keine Tabus oder Verherrlichung der Vergangenheit und daher sollte sie nur von den besten, kritischsten und loyalsten Mitarbeitern vollzogen werden. Alle Informationen zur Analyse sämtlicher Kosten-Nutzen- Verhältnisse müssen zugänglich gemacht werden und Unternehmen sollten sich vor der Ausführung realisierbare aber eifrige Zielvorgaben überlegen, so dass die Analyse nach einem vorher festgelegten  Zeitplan abgeschlossen werden kann. Wie für fast alle in einem Unternehmen durchzuführenden Analyseprozesse ist auch für die Gemeinkostenwertanalyse die Mitarbeiterakzeptanz eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der Methode. Deshalb sollten die Linienführungskräfte und Diskussionspartner ständig auf die Wirkungen im Unternehmen und die durch die Supervision hervorgerufenen Reaktionen achten.

 

Analysephase

Leistungen und Kosten strukturieren

Als Hauptausgangspunkt der Gemeinkostenwertanalyse ist immer die detaillierte Erfassung und Beschreibung des Ist-Zustands nötig. Im Zentrum dieser Untersuchung stehen dabei immer die Fragen: Welche Leistungen werden von der Untersuchungseinheit erbracht? Für wen werden sie erstellt? Und welche Kosten treten bei der Leistungserstellung auf[4]? Auf den Antworten aufbauend können dann die Kosten-Nutzen-Verhältnisse der jeweiligen Untersuchungseinheit evaluiert werden. Damit Probleme hinsichtlich der finanziellen Bewertung von erbrachten Leistungen umschifft werden, erfolgt die  Beurteilung der Leistungserstellung in Mannjahren (MJ). So kann eine Gegenüberstellung der in Mannjahren entstandenen Kosten mit dem erreichten Nutzen erfolgen.[5]

Verbesserungsideen generieren

Für alle Leistungen, die im Zuge der Analyse kein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis hervorbringen, müssen die Linienführungskräfte Ideen generieren, die zur Kostensenkungen in diesem Bereich beitragen können. Als vorrangiges Ziel wird dafür eine Kostensenkung um bis zu 40% vorgegeben. Diese Prozentzahl ist bewusst übertrieben hoch angesetzt. Kostensenkungen in den Bereichen zwischen 10-20% sind nach einer erfolgreichen Ideenumsetzung aber durchaus realistisch.

Realisierbarkeit bewerten

Alle gefundenen Verbesserungsvorschläge werden in eine Matrix aus „erwartetem Einsparerfolg“ und „Risiko“ abgetragen und ähnlich einer ABC-Analyse in „A“ Ideen (sofort auszuführende), „B“ Ideen (noch nicht endgültig genehmigte) und „C“-Ideen (unzweckmäßige) kategorisiert.

Beantragung von Maßnahmen

Der Leiter der Untersuchungseinheiten fasst nach dem Abschluss der dritten Zwischenphase alle realisierbaren Ideen in einem sogenannten Aktionsprogramm zusammen. Jenes unternehmensspezifische Aktionsprogramm wird danach sowohl dem Lenkungsausschuss als auch dem Betriebsrat vorgelegt und eindeutige Verbesserungsentscheidungen getroffen.

Die Realisierungsphase

Eine erfolgreich abgeschlossene Gemeinkostenwertanalyse beinhaltet die Umsetzung der genehmigten Vorschläge im Geschäftsverlauf verpflichtend in sich. Einmal beschlossene Maßnahmen können auch bei sich veränderten
Gegebenheiten nicht mehr geändert werden und der Lenkungsausschuss muss für noch mindestens 2 Jahre nach der Gemeinkostenwertanalyse im Amt tätig sein[6].

Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse

Eine vergleichsweise geringe Anwendung in der Praxis fand dieses Instrument zur Kostensenkung bisher in der Vergangenheit. Laut einer Umfrage der PriceWatersCoopers AG (2010) gaben von 207 befragten Automobilunternehmen lediglich 47 an, die Gemeinkostenwertanalyse sehr häufig anzuwenden. In diesem Abschnitt soll es deshalb darum gehen, die Stärken und Schwächen der Gemeinkostenwertanalyse zu ergründen, um daran anschließend alternative zielgerichtete Optionen zu erwägen.
Aus der rein statistisch-deskriptiven Perspektive gesehen führen die Einsparungen um 10-20% in jedem Fall zu einer verbesserten strategischen Ausgangssituation für jedes Unternehmen. Nicht nur der Wissenstransfer zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Abteilungen ist darüber hinaus anerkennend hervorzuheben, sondern auch unnötige und hemmende bürokratische Strukturen können so abgebaut und neue Flexibilität geschaffen werden. Alle im Unternehmen erstellten Leistungen sind nun vollständig gelistet und dienen der organisierten Budgetierung. Eine Vereinfachung und Strukturierung betrieblicher Prozesse wird durch diese Maßnahme also in jedem Fall gesichert.
Nicht zu verharmlosen ist aber trotz allem auch eine nicht unbedenkliche Summe von Nachteilen, die mit der Durchführung der Gemeinkostenwertanalyse einhergehen. Da die Gemeinkostenwertanalyse während des aktiven Tagesgeschäfts vollzogen wird, besteht in vielen Fällen für die partizipierenden Mitarbeiter eine Gefahr der Überforderung. Untersuchungen zur Nachhaltigkeit der Einsparungsmaßnahmen finden außerdem in der Regel kaum statt und eine Generalisierung für den jeweils tatsächlich entstandenen Nutzen kann somit nicht unternehmensübergreifend erfolgen. Da die Mitarbeiter mit der Partizipation in der Gemeinkostenwertanalyse überdies praktisch an der Wegrationalisierung ihrer eigenen oder kollegialer Arbeitsplätze arbeiten, darf man die Objektivität bezüglich der Einschätzung von überflüssigen Arbeitseinheiten stark anzweifeln. Denn selbst wenn die Vorgehensweise der Gemeinkostenwertanalyse bis ins kleinste Detail definiert ist, wird sie von Menschen mit individuellen Wünschen, Einstellungen, Hoffnungen und Meinungen ausgeführt, die das Bild in die eine oder andere Weise unabsichtlich verzerren können. Wie rational ist also die rationale Vorgehensweise? Ein weiterer verhängnisvoller Fallstrick der Gemeinkostenwertanalyse kann ebenfalls das Versäumen der Prüfung und Ausrichtung gewonnener Maßnahmen auf strategische Belange sein. Wenn fundamentale Prozesse zur Unterstützung der Kernkompetenzen gekürzt werden, kann das die ganze Wertschöpfungskette entkräften und aus dem Gleichgewicht bringen.

Alternative Vorschläge  „Wenn sich eine Tür schließt, öffnet sich die Nächste“

Obwohl die Gemeinkostenwertanalyse also auf den ersten Blick eine enorme Steigerung der Kosteneffiziens zu bewirken scheint, kann es auch darüber hinaus optionale Möglichkeiten geben, die eine Kostensenkung implizieren können. Denn das durch die exzessive Personaldezimierung womöglich die „Katze im Sack“ gekauft wird, fällt vielen Unternehmern erst bei der globalen Betrachtung des gesamten Unternehmens auf. In Zeiten von Burn-out und steigenden psychischen Krankheiten sollte man die Kosten-Nutzen-Debatte der Gemeinkostenwertanalyse vielleicht auf eine ganz andere Stufe stellen. Moderne Unternehmen machen bereits erfolgreich vor, dass sich die Mitarbeiterstrukturen alleine regulieren können, wenn genug Souveränität und Leidenschaft für die Unternehmensziele existieren. Erinnert sei hier an das Konzept von dem Technologieunternehmen W.L. Gore & Associates.

Ist es denn im Sinne des Unternehmens, mögliche aus der Gemeinkostenwertanalyse resultierende häufigere Fehlzeiten zu riskieren, die aufgrund von Mitarbeiterüberlastung entstehen, weil allzu rational Zeit portioniert wurde? Sollte das Unternehmensklima unter dem Stellenabbau leiden und sich eine Unzufriedenheit über die Führungsebene unter den Mitarbeitern ausbreiten, die den Arbeitseifer staut? Sind delegierbare und nicht delegierbare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche eigentlich klar definiert und kommuniziert oder wirken die informalen „ungeschriebenen“ Gesetze eines Unternehmens gar dem Gesamtziel entgegen? Eine weitere Frage, die sich ergibt, ist, ob das Management im Vorhinein eine vernünftige strategische Analyse des Produktportfolios vorgenommen hat. Unter Umständen muss sich das Unternehmen anders auf bestehenden und neuen Märkten ausrichten. Sind die Mitarbeiter für Ihre Aufgaben nicht ausreichend qualifiziert, muss der Bedarf vielleicht festgestellt und gedeckt werden, bevor ein neuer aufwändiger, kostenintensiver Recruitingprozess gestartet wird. Jedes Unternehmen durchläuft außerdem im Laufe seiner Bestehensgeschichte die verschiedenen Stufen von Organisationsstrukturen. Ist eine funktionale Organisation vielleicht nicht länger angebracht, sondern sollte man sich überlegen, die Vorteile einer divisionalen oder einer Matrixorganisation zu nutzen?  In aller Regel evaluieren die Unternehmen im Nachhinein nicht noch einmal, wie erfolgreich die Verbesserungsvorschläge tatsächlich implementiert wurden. Jeder invasive Einschnitt in das Unternehmen bewirkt aber kurzfristige und langfristige, zeitverzögerte Entwicklungen, die man im Vorhinein gar nicht abschätzen konnte. Jedes Unternehmen reagiert schließlich dynamisch und eigentümlich auf die neuen internen Gliederungen, je nachdem welche originären Strukturen bereits ausgestaltet sind und gegenwärtig existieren.
Als Unternehmensberater sollte  man dem Unternehmen immer Hilfestellungen an die Hand geben, durch die sich das Unternehmen auf veränderte interne und externe Einflussfaktoren zukünftig von allein einstellen kann. Wie ein Arzt für die Diagnose seines Patienten muss auch ein Unternehmensberater für die Beratung des Unternehmens über möglichst viele Schwachstellen und Probleme Bescheid wissen, um die idealen Neugestaltungen einzelner Prozesse empfehlen zu können. Wenn ein Unternehmen mutig genug ist, um bis zur Wurzel allen Übels zu graben, zeigt sich vielleicht ein schlecht strukturiertes Organisationsmanagement, eine mangelhafte Verankerung der Unternehmensleitlinien oder fehlende Kommunikationsstrukturen, die ineffizienten Austausch innerhalb oder zwischen Abteilungen bedingen und den Weg für  Reflexion im ersten Schritt versperrt haben. In dem Fall würde eine Gemeinkostenwertanalyse zwar die Kosten kurzfristig reduzieren, im Laufe der Zeit wäre dann jedoch abermals eine neue Unternehmensberatung von Nöten um alte Probleme, welcher Ursache auch immer,  in neuem Deckmantel zu bekämpfen.

Fazit – Ausblick

Wie ein kurzer Perspektivenwechsel offenbart, kann die Beantwortung der angerissenen Fragen und der daraus eventuell resultierenden Neuorganisation verschiedener Themenfelder auch die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig steigern. Sie sollten in gewissen Abständen die derzeitige Unternehmenslage kritisch reflektieren und analysieren, um das volle Potential aus gewinnbringenden, vielleicht noch latenten, Erfolgsfaktoren schöpfen zu können. Bedenken Sie wohl, dass man vorübergehenden Erfolg nicht mit langfristiger Leistung gleichsetzen kann[7]. Ist eine konkrete Zielstellung formuliert und gefunden, eröffnen sich verschiedene Lösungsoptionen. Wünschen Sie mehr Wachstum, eine höhere Marktfähigkeit, verbessertes Innovationsmanagement oder eine Optimierung der Arbeitsabläufe? Nachdem Sie diese Frage für sich geklärt haben, sollten Sie für eine Umsetzung der Neuerungen dann mit wachem Geist die bestmögliche Partizipation Ihrer Mitarbeiter, den nötigen Qualifizierungsbedarf, die neuesten Markttrends und die Folgen für Ihre Kundengruppe beachten.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Olivia Paucker ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielfältigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut darüber hinaus internationale Studenten an ihrer Universität.

Weitere Quellen:

  1. http://www.iww.de/bbp/archiv/betriebswirtschaftliche-beratungsmodelle-gemeinkosten-senken-mit-der-gemeinkostenwertanalyse-f23930
  2. N.N. 1982/1 S.1
  3. Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012
  4. Papendieck, Dr. A. A. „Die Gemeinkostenwertanalyse“ <http://orgabc.org/B7.pdf>  19.03.2012
  5. http://www.umwelt-campus.de/~j.struwe/veranstaltungen/rewe%20II/REWE%20II-Tutorium.pdf
  6. Gemeinkostenwertanalyse <http://www.westsite.privat.t-online.de/gwa.htm>  19.03.2012
  7. Müller, Armin (1992): Gemeinkosten-Management – Vorteile der Prozesskostenrechnung, Gabler, Betriebswirt.-Verlag
  8. Roolfs, Gabriele (1996): Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, Verlag Josef Eul
  9. Meyer-Piening, Arnulf (1994): Zero Base Planning als analytische Personalplanungsmethode im Gemeinkostenbereich : Einsatzbedingungen und Grenzen der Methodenanwendung, Schäffer-Poeschel Verlag
  10. Frysch, Jochen (1995), Kontrollabbau in Kreditinstituten – Eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der Gemeinkosten-Wertanalyse, Duncker & Humblot Verlag

[1] N.N. 1982/1 S.1

[2] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[5] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[6] Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http://www.ihs.ac.at/publications/ihsfo/fo190.pdf&gt; 19.03.2012

[7] Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2007). Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Redline Wirtschaft


Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mai 15, 2012

MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu fördern und zu schützen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Beschäftigten und den Unternehmen.

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universität Bielefeld)

von Benjamin Koch und Stefan Doms

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer stärker Einzug in Unternehmen vielfältiger Branchen. Wie der Begriff vermuten lässt, steht die Förderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalität der Mitarbeiter die Basis für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet darüber hinaus den Weg für weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden würde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchführung nachvollziehbar werden. Welche ausgeklügelten Maßnahmen innerhalb des BGM angewendet werden können, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsfähigkeit zu heben, illustriert abschließend das Praxisbeispiel des Universitätsklinikums Jena.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen um die Produktivität des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Maßnahmen und Aktivitäten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Maßnahmen eines BGM sollen Häufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je gesünder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem höher mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bemühungen der Geschäftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsläufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensität des Beschäftigungsverhältnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach außen.

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter

Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gewährleisten dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unfällen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1][2][3]bestätigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsförderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.

Im Hinblick auf erkrankte Beschäftigte konnte in den letzten Jahren das Phänomen des „Präsentismus“ immer häufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unnötig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Geschäftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken für das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gefährden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in höherem Ausmaß, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko für die Produktivität des Unternehmens dar. Präsentisten sind weniger leistungsfähig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zusätzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf ältere Beschäftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Geschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine frühzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass ältere Menschen zwar nicht notwendigerweise öfter erkranken als ihre jüngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu jüngeren Beschäftigten, im Krankheitsfall länger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivität des Betriebsablaufes einschränkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte älteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. Für die „Veralterung“ der Bevölkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben älterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. Längere Beschäftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkräftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bevölkerung.

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer stärker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erhöhte sich der Anteil stationär behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei Männern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% über dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Prävention und Intervention als viel mehr indirekt über deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein höheres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt über Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in überaus positiver Hinsicht.

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverlässiger Prädiktor für hohe Leistungsfähigkeit, Effizienz und Produktivität. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.

Initialisierung

Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet zunächst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivitäten des BGM konzipieren, durchführen und evaluieren. Von großer Wichtigkeit ist diesbezüglich die Information aller Abteilungen über geplante Maßnahmen, um sowohl Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen Gelegenheiten einzuräumen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich darüber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu können und ein ausgewogenes, kohärentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Geschäftsleitung die Verantwortung, für notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen bestmöglich sicherzustellen.

Sobald die nötige Struktur gewährleistet ist, sollte im nächsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schwächen und Potenziale zu ergründen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Größen erfasst. Charakteristisch dafür können die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bezüglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgefühl und Ähnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen möglicher Gefährdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abhängig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitfäden nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets müssen individuelle und bedürfnisspezifische Maßnahmen erstellt werden. Dabei übernimmt die Geschäftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gewährleisten, ist der Fokus nicht ausschließlich auf Prävention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Prävention werden Maßnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterstützen. Neben diesen Tätigkeiten steht die Geschäftsführung unter anderem in der Verantwortung, für angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich fördernd zu gestalten sowie eine förderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei begünstigt eine Vorbildrolle der Geschäftsführung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der Führungskräfte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele für spezifische Maßnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universitätsklinikums Jena vorgestellt.

Evaluation

Ob sich die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auszahlen, kann ausschließlich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit Rücksicht auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualität der eingesetzten Maßnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen übertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen Maßnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualität ist zu untersuchen, ob die Maßnahmen reibungslos und wie geplant durchgeführt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Maß ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den ursprünglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuführen. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.

Die Erfolgsmethode des Universitätsklinikums Jena

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universitätsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleichermaßen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsförderung über Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universitätsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsförderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Maßnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: Stärkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der Führungskräfte.

Direktion beim Entwickeln vielfältiger Maßnahmen übernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die Führungsebene bezüglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zusätzliche Führungskräfteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Beschäftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsfördernden Lebensweise vermittelten. Überdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ernährung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelmäßige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zusätzlich für die Vermittlung der Bemühungen nach außen.

Die vorgestellten Maßnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum „Corporate Health Award 2011“ neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universitätsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften derart überzeugen, dass das Universitätsklinikum den Sonderpreis für Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept „wurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gewürdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen fördert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterstützt, etwas für die eigene Gesundheit zu tun“, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsförderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universitätsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgeklügelter und hervorragend durchgeführter Maßnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.

Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverlässiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gewährleisten. Zusätzlich sorgt es über Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erhöhtem Commitment für die Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verstärken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterstützt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkräften durch Minderung der Frühverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit als das höchste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Stefan Doms ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung zählen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.

Literatur

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe.

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Frühverrentung (2012)
http://www.morgenpost.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/brennpunkte_nt/article1796120/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html

Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

Focus Money: Seelische Leiden häufigste Ursache für Frühverrentung (2011)
http://www.focus.de/finanzen/news/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html

Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Prämiertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)

Krause, A. (2009): Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden für mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.


[1] Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

[2] Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

[3] Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf


Employer Branding in klein– und mittelständischen Unternehmen

Mai 15, 2012

von Jennifer Groß und Benjamin Koch

„Mehr als drei Millionen KMU gibt es in Deutschland. Sie stellen zirka 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent aller Ausbildungsplätze – aber nur rund 20 Prozent nutzen ihr Potenzial, um sich als Arbeitgeber optimal zu positionieren“ (Dr. Rudolf Staudigl, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie.)

Einführung

Fach– und Führungskräftemangel und die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente  sind große Herausforderungen, vor denen heutzutage und auch in Zukunft alle kleinen sowie großen Unternehmen stehen. „War for talents“ –  oder anders gesagt, der Kampf um qualifiziertes Personal stellt somit das Erfordernis einer starken Arbeitgebermarke immer weiter in den Vordergrund. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten sich bei der Personalgewinnung und -bindung gegen die „Großen“ durchzusetzen. Dabei haben diese jedoch die besten Voraussetzungen, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Charakterliche Stärke, Work – Life Balance und das Bieten von Gestaltungsspielräumen für die Mitarbeiter sind Vorzüge gegenüber den gesichtslosen Großkonzernen. Dennoch wird das Thema der Arbeitgebermarkenbildung häufig von Klein– und Mittelständlern gemieden, obwohl es besonders in diesem Bereich aufgrund des demografischen Wandels ein absolutes Erfordernis darstellt. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Universum Communications macht dies nochmal deutlich: Uni – Absolventen favorisieren als Berufseinstieg BMW, Siemens, Porsche und McKinsey (The 2005 Universum Graduate Survey).

Ziel dieses Artikels soll die gezielte Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke von Klein- oder Mittelständler sein, um in der Personalauswahl wie auch in anderen Bereichen im Unternehmen davon profitieren zu können.

Arbeitgebermarke

Der Begriff „Marke“ oder „Employer Brand“ ist bereits seit vielen Jahren im Konsumentenbereich bekannt. Aus Kundensicht wird ein Versprechen durch die Marke gegeben, welche konkret die Kaufentscheidung beeinflusst. Der Kunde erwartet in diesem Fall eine Antwort auf die Frage, warum er das Produkt kaufen oder beziehen soll. So steht die Marke Marlboro für Freiheit und Abenteuer, Red Bull für Sportliches und Leistungsfähigkeit, Nespresso für ein extravagantes und edles Lebensgefühl, Apple für Innovation und Nivea für Natürlichkeit und Pflege.
Der Begriff „Arbeitgebermarke“ oder „Arbeitgebermarkenbildung“ spiegelt im Grunde genau das Gleiche wider. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber nach innen und außen wirken, sowie angesehen werden. Faktoren wie Bekanntheit, Firmenimage sowie das tatsächliche Arbeitgeberimage haben großen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Ziel des Employer Branding ist es letztendlich, als attraktiver Arbeitgeber aktuelle Mitarbeiter zu binden, potenzielle zu gewinnen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben.

Für kleine, wie auch für große Unternehmen bedeutet dies im Detail: die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Senkung der Kosten und dies nicht nur im Human Ressource- Bereich und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie geht über diese positiven Effekte hinaus und sieht die Erfolge von Employer Branding in noch weit aus mehreren Bereichen. In der Abbildung 1 werden die positiven Effekte des Employer Brandings von der Deutschen Employer Branding Akadamie dargestellt.

Abbildung 1: Positive Effekte von Employer Branding (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006)

Analyse

Generell ist zu sagen: ein klein– oder mittelständiges Unternehmen kann Employer Branding nicht so betreiben wie ein großer Konzern. Hierzu müssen spezifische Ansätze im einzelnen Fall analysiert und umgesetzt werden. Der Fokus sollte sich dabei auf das nähere, regionale Umfeld richten, um lokal und regional eine Arbeitgebermarke zu etablieren.

Abbildung 2: Dimensionen, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt werden

Um als Unternehmen langfristig und kontinuierlich interessant für potenzielle Mitarbeiter zu wirken ist es essentiell, sich der Einzigartigkeit als Arbeitgeber und den Ansprüchen der potenziellen Zielgruppe bewusst zu werden. Durch das aktive Einbeziehen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten können gelebte Werte, attraktive Aufgaben und das Besondere am Unternehmen gemeinsam analysiert und erfasst werden. Besonders in Engpass- und Schlüsselfunktionen sollte die Arbeitgebermarke die Präferenzen der Zielgruppe ansprechen und auch die Sprache dieser sprechen.

Mit diesen Stärken und Vorzügen kann sich das Unternehmen nachhaltig von der Konkurrenz als auch in den Augen des Bewerbers positiv abheben. Dies mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen Bewerber. Man spricht hier von der Employer Value Proposition (EVP). Die Abbildung 2 zeigt die Dimensionen und Einflüsse beim Erstellen einer Solchen. Die Arbeitgebermarke und die dahinterliegende EVP sollten für alle Beteiligten, jedoch speziell für die Zielgruppe anziehend wirken (vgl. Trost 2008). Besonders hervorzuheben sind die Zielgruppenpräferenzen, da sich diese auch später in der Arbeitgebermarke widerspiegeln und die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen lenken sollen. Klein- und Mittelständler können besonders hier gegenüber Großunternehmen ihre Vorzüge als Arbeitgeber und die idealen Bedingungen für die Mitarbeiter präsentieren. Das Institutder deutschen Wirtschaft listet folgende Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2008) auf:

  • flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege
  • persönliche Atmosphäre
  • Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
  • häufig direkte Kommunikation mit Unternehmensspitze
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work- Life– Balance)
  • breites, abwechslungsreiches Aufgabenspektrum
  • Nähe zum Kunden, persönliche Geschäftsbeziehungen
  • häufig regionale Highlights (z.B. Lage)

Darüber hinaus ist es auch wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Wettbewerber  sind. Für ein klein- oder mittelständiges Unternehmen kann dies auch der Betrieb nebenan sein, obwohl er ganz andere Dienstleistungen und Produkte anbietet.

Employer Branding Strategie

Die Rolle der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass sich die Unternehmensspitze klar darüber sein muss, für was das Unternehmen im Detail steht. Man spricht auch von „Arbeitgeberidentität“. Diese sollte vor allem authentisch sein, da sie sonst nicht glaubhaft wirkt und somit auch keinen Nutzen mit sich bringt.

Die Übereinstimmung von den verschiedenen Perspektiven und Ansprüchen im Hinblick auf die Unternehmensmarke ist in der Praxis oft nicht einfach. Empfehlenswert und vorteilhaft ist hier für klein- und mittelständische Unternehmen die gemeinsame Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung in einem Workshop.

Durch die geringen Hierarchieebenen und die persönliche Atmosphäre wird sowohl das Commitment von Zielen als auch zum Arbeitgeber intensiv gestärkt. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke berührt hierbei alle Aspekte des Unternehmens und ist in der Organisationsentwicklung ein komplexer Prozess. Die Abbildung 3 verdeutlicht die Vorgehensweise bei der Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke.

Abbildung 3: Umsetzung von Employer Branding

Man spricht auch von internem und externem Employer Branding. Die bedeutet, dass das
Entwickelte bewusst nach innen und außen z.B. durch die Mitarbeiter, die Führungskräfte,
in Stellenanzeigen oder Karrierewebseiten getragen wird (operative Umsetzung).
Der Arbeitgeberauftritt von klein- und mittelständischen Unternehmen sollte sich hierbei hauptsächlich auf lokale und regionale Aktivitäten fokussieren. Durch die Stärkung der Arbeitgebermarke und die Einbindung anderer Unternehmen im Gebiet, können sich Synergieeffekte durch gegenseitige regionale Förderung ergeben. Man profitiert im Prinzip voneinander. Bei vielen Klein- und Mittelständlern sind oftmals die externen Instrumente in Hinblick auf die Einbindung und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern unklar. Hier sind jedoch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt hervorragend. Durch die beachtliche Nähe zum Kunden und zur Region werden die Verhaltensweisen und Ansprüche des Umfeldes deutlicher sichtbar und es kann persönlich und gezielt auf die Zielgruppe eingegangen werden. Im Nachfolgenden werden Möglichkeiten externer Employer Branding Maßnahmen skizziert.

Beispiele externer Employer Branding Maßnahmen für Klein- und Mittelständler

  • Hochschulmarketing
  • Schüler- und Studentenpraktiken (auch Wochenpraktiken)
  • Traineeprogramm
  • Regionale Messen
  • Kompetenztraining
  • Auftritte bei Social Media (Web 2.0)
  • Regionales Guerilla Marketing
  • Schulprojekte
  • Abschlussarbeiten
  • Regionale Presse
  • „Nacht des Unternehmens“
  • Sponsoring im lokalem Sport– und Vereinsbereich
  • Auftritte und Unterstützung bei Veranstaltungen in der Region

Alle Beispiele sind sehr allgemein gehalten. Die externen Marketingmaßnahmen sollten an das Unternehmen angepasst sein und die Zielgruppe gezielt in den Bereichen und Medien, in denen sie fungiert, in „ihrer Sprache“ ansprechen. Letztendlich soll hierbei die Frage geklärt werden, warum die Zielgruppe genau bei jenem Unternehmen arbeiten soll.

Die externe Kommunikation ist eng mit der internen Implementierung verbunden. Nur das, was wirklich gelebt wird, können die Mitarbeiter nach außen tragen und somit das Unternehmen repräsentieren. Durch interne Effekte können externe Effekte erzielt werden. Der Mitarbeiter stellt somit die Transferstelle zur Außenwelt her. Hierbei ist besonders wichtig, das die Wertvorstellungen auch im Unternehmen gelebt und verinnerlicht werden. Freiheit, Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Mitbestimmung und eine wertorientierte Führungskultur führen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, welche essentiell zur Bindung von beispielsweise High Potentials sind. In diesem Bereich können sich klein- und mittelständische Unternehmen wiederum erkennbar positiv abheben, wobei hier die Implementierung durch die persönliche Atmosphäre und flache Hierarchie ebenfalls viel leichter und günstiger als bei Großkonzernen ist. Die Kombination von externem und internem Employer Branding soll als Ziel die einzigartige und realistische Antwort auf die Frage haben, warum man sich als potenzieller Mitarbeiter bei diesem Unternehmen bewerben soll.

Kosten- Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen- Analyse soll die Ausmaße und Vorteile einer erfolgreichen Implementierung der attraktiven Arbeitgebermarke widerspiegeln. Wie aus der vereinfachten Kosten–Nutzen-Übersicht ersichtlich, sind anfangs relativ hohe
Investitionskosten (Marketing- Beratungs- Umstrukturierungskosten) zu tätigen. Diese sind jedoch strategische Kosten und stellen vor allem für die Klein- und Mittelständler eine

Abbildung 4: Kosten-Nutzen-Aspekte von Employer Branding

große Barriere dar. Oftmals sind die Kosten nicht so hoch wie viele anfangs glauben, da diese optimiert auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Auf lange Sicht gesehen, wird der Nutzen weit über den Kosten stehen und dadurch das Unternehmen in vielen Bereichen nachhaltig profitieren, denn in einer Sache sind sich Wirtschaft und Praxis einig: die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen darstellen (vgl. Tobias Klefges, 2004). Um die festgelegten Ziele und den daraus entstehenden Nutzen zu evaluieren, muss dieser in den einzelnen Kategorien und Bereichen gemessen werden. Wie aus der Tabelle ersichtlich, können die Auswirkungen eines Employer Brandings quantitativ sowie qualitativ

Abbildung 5: Messung des Employer Brandings

 gemessen werden. Weiterhin wirkt sich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bereichsübergreifend und nicht nur in der Personalauswahl aus. Mit einem Employer Branding Return on Investment (EBROI) kann die Effizienz von den Maßnahmen noch genauer bestimmt werden, jedoch ist diese Größe auch durch viele äußere Faktoren stark beeinflusst (bspw. allgemeine Wirtschaftslage).

Zur Unterstützung der klein- und mittelständischen Unternehmen wurde auch die Initiative

„Attraktiver Arbeitgeber KMU“, gegründet. Sie unterstützt kleine und mittlere Betriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sich als Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger aufzustellen. An dem Projekt sind 40 KMU aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (vgl. Deutsche Employer Akademie, 2005).

Beispiele guter Arbeitsgebermarken:

Dass auch mittelständische Unternehmen die Fähigkeit besitzen, sich als Toparbeitgeber präsentieren zu können, zeigen mehrere Beispiele. In den Rankings „Deutschlands beste Arbeitgeber“  vom Wirtschaftsmagazin Capital wurde die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber bewertet. Hierbei wurde der Spitzenreiter „Consol Software“ in der Kategorie bis 500 Beschäftigte höher als der Spitzenreiter „SAP Deutschland“ bei den Großunternehmen bewertet (Deutsche Employer Akademie, 2008).

„Identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma, nimmt die Fluktuation ab, weil sich das Arbeitsklima verbessert. Das motiviert sie, ihre Aufgabe mit Begeisterung zu erfüllen und Spitzenleistungen für unsere Kunden zu erbringen“, erklärt Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer von ConSol Software (Forster Thomas, 2007). Neben Sozialleistungen spielt die Unternehmenskultur bei ConSol eine wesentliche Rolle. Durch „Management by Objectives“, flache Hierarchien, transparente Entscheidungen und Anerkennung für die Mitarbeiter wurde die ConSol Unternehmenskultur bereits vielfach ausgezeichnet (Baum Isabel, 2012).

Ein anderes Vorzeigebeispiel ist Cisco Systems. Um ein attraktives Arbeitgeberimage zu vermitteln, setzen diese Firma auf so genannte „Employer Referals“. „Mehr als die Hälfte der Bewerbungen vermitteln uns die Kollegen. Sie sind unsere wichtigsten Botschafter. Cisco Systems hat keine Massenjobs, sondern bietet sehr spezifische Stellen“, berichtet die Verantwortliche für Employer Branding bei Cisco Systems Sabine Lobmeier (Villwock Anne, 2012). Auch wird in diesem Beispiel deutlich, dass Maßnahmen zur Implementierung und zur Stärkung der Arbeitgebermarke nicht teuer sein müssen und sich oftmals große Imagekampagnen in überregionalen Medien nicht lohnen.

Fazit

In den letzten Jahren hat sich der Arbeits- und Personalmarkt drastisch verändert. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich eines angenehmen Arbeitsumfelds, der Mangel an Führungs- und Fachkräften in Hinblick auf die schrumpfende Bevölkerung und die damit verbundene schrumpfende Anzahl von Bewerbern werden in Zukunft ernstzunehmende Probleme für die Unternehmen darstellen. Daher ist es erforderlich, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu verstehen und in der Personalstrategie zu berücksichtigen.

Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft zu präsentieren, stellt für  Klein- und Mittelständler somit ein absolutes Muss dar. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten ihre außergewöhnlichen Vorzüge gegenüber Großkonzernen in der Zukunft erkennen und gezielt einsetzen, um nachhaltig die Gewinner auf dem Arbeitsmarkt zu sein.

Die Autoren

Jennifer Groß Mitglied der studentischen Unternehmensberatung IB Consulting e.V. Ihre Schwerpunkte liegen im Bereich Personalmanagement und Marketing. An der HFU Business School ist sie Leiterin des Referates Sport und zuständig für die Betreuung internationaler Studenten.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Literatur

Armin Trost: Authentische Arbeitgebermarke. HR Today Special 1/0

Isabel Baum / Dietlind Alber: Consulting & Solutions. http://www.consol.de/unternehmen/

Trost Armin: Employer Branding: Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke  in Arbeit und Arbeitsrecht, März 2008, S. 136-140.

Thomas Forster: Employer Branding- mehr Profit für die Arbeitgebermarke. http://www.wuv.de/employer-branding/2007_arbeitgebermarke.php

Villwock Anne: Mehr als leere Worte. DEBA PR Magazin.

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding. http://www.employerbranding.org/download_center.php

Tobias Klefges: Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing. http://www.diplom.de/Employer-Branding-Kernelement-strategischen-Personalmarketing/8433.html

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding im Mittelstand – Chancen und positive Effekte. 2006 http://www.employerbranding.org/download_center.php

Deutsche Employer Branding Akademie: Die größten Missverständnisse rund um Employer Branding und die besten Argumente dafür.  http://www.employerbranding.org/download_center.php


Mitarbeiteraktienoptionen als Instrument der Personalbindung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Dezember 21, 2010

Marcus Gottschall und Benjamin Koch

Auf Grund des zunehmenden Fachkräftemangels ergibt sich vor allem für KMUs die Zielstellung: Attraktivitätssteigerung & Mitarbeiterbindung. Im nachfolgenden Artikel wird ein mögliches Instrument zum Erreichen des Ziels vorgestellt.

Wo werden Aktienoptionen eingesetzt?

Aktienoptionen für Mitarbeiter haben mittlerweile einen festen Platz in Unternehmensentscheidungen gefunden, da sie zur langfristigen Mitarbeiterbindung von großer Bedeutung sind. Mitarbeiteroptionen wurden erstmalig von Microsoft in den 80‘er Jahren in den USA an Mitarbeiter ausgegeben. Seit dem haben sich verschiedene Formen von Aktienoptionsplänen weltweit in den Konzernen etabliert. In Deutschland werden 22% aller Unternehmensumsätze durch Aktiengesellschaften generiert. Die Bedeutung der AGs nimmt dabei stetig zu.  In der Vergangenheit wurden Aktienoptionen vorzugsweise an Top-Manager und Führungskräfte ausgegeben, um das Anreizproblem zwischen Aktionären und Managern zu lösen. An Manager ausgegebene Stock options  führen dazu, dass das unternehmerische Handeln von ihnen an langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtet wird.

Fachkräftemangel als Herausforderung  für KMU‘s

Untersuchungen des deutschen Arbeitsmarkts durch die Deutsche Bundesregierung attestieren einen sich immer weiter verschärfenden Fachkräftemangel insbesondere in Technikorientierten Berufsfelder.  Insbesondere sind die IT- und Biotech Branchen betroffen. Junge Unternehmen in diesen Bereichen stehen daher vor der Herausforderung, dass der Markt an hochqualifizierten Mitarbeitern überschaubar ist. Jene Mitarbeiter sind sich dieser Entwicklung bewusst und wählen ihren Arbeitgeber sehr selektiv aus. Dies sich schlägt sich in höheren Lohnforderungen sowie einem anspruchsvollen Arbeitsumfeld aus. Für KMU‘s ist es aufgrund der begrenzten Ressourcen zunehmend schwierig, hochqualifizierte Schlüsselmitarbeiter anzuwerben und zu halten.  Aufgrund der oftmals fehlenden Liquidität ist es nicht möglich, ähnlich hohe Löhne wie etablierte Unternehmen oder große Konzerne zu zahlen. Junge Unternehmen können das Problem lösen, indem sie das Gehalt von Mitarbeitern durch attraktive Mitarbeiteroptionen aufstocken.

Was sind Mitarbeiteroptionen?

Mitarbeiteroptionen (stock options) sind Kaufoptionen auf die eigene Unternehmensaktie, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt. Somit werden Angestellte direkt an den Unternehmenserfolg beteiligt. Wenn sich das Unternehmen erfolgreich entwickelt, profitieren Mitarbeiter gleichermaßen von der positiven Aktienkursentwicklung. Aktienoptionen werden an Mitarbeiter zu einem bestimmten Ausgabepreis (Basispreis) verschenkt oder verkauft. Wenn die Angestellten ihre Mitarbeiteroptionen ausüben und der aktuelle Aktienkurs über dem Ausgabepreis liegt, so realisieren sie einen Gewinn.

Ein Beispiel für eine Mitarbeiteroption:

Die kleine AG X hat Mitarbeiteroptionen zu einem Ausgabepreis von 50,00 €  an ihre Mitarbeiter verschenkt. Die Sperrfrist zur Ausübung beträgt 5 Jahre. Nach Ablauf dieser Frist hat der Aktienkurs des Unternehmens eine positive Entwicklung genommen, er liegt nach 5 Jahren bei 80,00 €. Direkt nach Ablauf der Sperrfrist übt der Mitarbeiter seine Option aus. Er erhält Aktien seines Unternehmens zum Ausgabepreis von 50,00 € und verkauft sie sofort am Markt für 80,00 €. Die Brutto-Gewinnspanne beträgt somit 30,00 €.

Welche Wirkungen haben die Ausgabe von Mitarbeiteroptionen?

Um Aktienoptionen an qualifizierte Mitarbeiter herausgeben zu können, bedarf es zunächst einer bedingten Kapitalerhöhung, um zusätzliche Aktien zu emittieren. Diese können dann an Mitarbeiter als Gratifikation verschenkt oder zu einem geringen Preis verkauft werden. Bei der Ausgabe von Mitarbeiteroptionen kommt es zu keinem konkreten Mitteleinsatz seitens des Unternehmens. Dies spiegelt den bereits erwähnten Vorteil wider, dass die Liquidität des Unternehmens geschont wird. Dieser Effekt kann in Krisenzeiten für das Unternehmen überlebenswichtig sein – Mitarbeiter erhalten eine angemessene Vergütung ihrer Leistung und gleichzeitig fließt keine Liquidität ab. Die Bindungswirkung der Mitarbeiter wird dadurch erreicht, dass bei der Ausübung der Mitarbeiteroptionen Sperrfristen vertraglich festgesetzt werden können. Die vorgeschrieben Haltedauer der Optionen kann analog den Unternehmenszielen festgelegt werden. Bis vor wenigen Jahren hatten Aktienoptionen häufig eine Laufzeit von 10 bis 15 Jahren. In der jüngeren Vergangenheit haben sich vermehrt kürzere Laufzeiten zwischen 2 und 5 Jahren etabliert, um die Angst von Mitarbeiter zu nehmen, sich zu lange an ein Unternehmen zu binden. Wenn ein Mitarbeiter vor Erreichen der festgelegten Sperrfrist das Unternehmen verlässt, so verfallen seine Optionspapiere wertlos. Der Mitarbeiter wird offensichtlich mindestens so lange im Unternehmen verbleiben, wie die Laufzeit der Mitarbeiteroption beträgt. Nur so kann er vom Unternehmenserfolg partizipieren. Nach Erreichen der Sperrfrist hat die Option noch ein Ausübungsfenster. Die Option muss also nicht sofort ersten Tag nach der Sperrfrist ausgeübt werden. Ein weiterer Effekt besteht darin, dass durch die Laufzeit der Option der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, in den Unternehmenshierarchien aufzusteigen und sich damit ein Standing aufzubauen. Steuerlich gilt die Einräumung von Optionsrechten durch den Arbeitgeber noch nicht als Zufluss eines steuerbaren Vermögenswerts. Dieser liegt erst regelmäßig dann vor, wenn die Optionen durch den Mitarbeiter erstmalig ausgeübt werden. Wenn die Option ausgeübt und die Aktien verkauft werden, unterliegt der Gewinn daraus der Abgeltungssteuer in Höhe von 25% zuzüglich Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer. Für die Berechnung des Gewinns werden dabei die Anschaffungskosten abgezogen. Dabei ist der Preis der Option, zu dem der Mitarbeiter diese gekauft hat, mit den Anschaffungskosten gleichzusetzen. Der Gewinn ergibt sich demnach aus dem aktuellen Aktienkurs  abzüglich des Wertes des Basispreises.

Eine Alternative zum Optionsmodell: Namensaktien

Es ist ebenfalls der Trend zu beobachten, dass statt Aktienoptionen Namensaktien an die Mitarbeiter herausgegeben werden. Namensaktien werden konkret auf den Namen des Mitarbeiters ausgeschrieben. Dieses Modell der Motivation hat mehrere Vorteile. Der Mitarbeiter erhält nicht nur ein aufschiebendes abstraktes Recht zum Erwerb von Aktien, sondern ist sofort Aktionär des Unternehmens mit dem Recht von Dividendenzahlungen und dem Stimmrecht auf Hauptversammlungen. Für das Unternehmen bringt dies den Vorteil mit sich, dass es seinen Aktionärskreis kennt und somit eine Abwehrstrategie gegen ungewollte Unternehmensübernahmen entwickelt.

Fazit und Ausblick

Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Mitarbeiteroptionen eine gute Unterstützung zur langfristigen Bindung von Mitarbeitern dar. Durch Sperrfristen in den Optionsplänen werden Mitarbeiter langfristig gebunden. Der allgemeine Trend in Unternehmen geht jedoch dahin, dass Mitarbeiteroptionen durch Namensaktien verdrängt werden, um somit eine Identifikation des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen von Beginn aufzubauen. Falls ein Unternehmen die Rechtsform der GmbH besitzt, so gelten die Modelle der Aktienoptionen natürlich nicht. Die Eigenkapitalbeteiligung bei der GmbH ist komplexer ausgestaltet als bei der AG, da die Geschäftsanteile nicht an der Börse handelbar sind und eine Beteiligung mit hohen Kosten verbunden ist. Trotz des hohen Aufwands hat in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Mitarbeiterbindung durch Eigenkapitalbeteiligung durchaus Einzug gehalten. Um eine Eigenkapitalbeteiligung bei der GmbH zu realisieren, bedienen sich Unternehmen unterschiedlicher Gestaltungsmodelle.

Die Autoren:

Marcus Gottschall ist Vorsitzender der studentischen Unternehmensberatung JenVision e.V. Seine Schwerpunkte liegen neben dem Marketing im Bereich Finanzierung und Unternehmensführung.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Literaturverzeichnis:

Arnold, Markus C.; Anreizwirkung von Stock Options, 2005, 1. Auflage, DUV

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie; Momentane Situation und zukünftige Einschätzung der deutschen Unternehmen im Hinblick auf die Ausbildungssituation und die Auswirkungen der Krise auf den Fachkräftebedarf, 2009

Hull, John C, (2009); Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, Pearson

Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik 2009: Eckdaten- Zeitreihenergebnisse und Strukturdaten


„HR-Demographie“ im strategischen HR-Management

Oktober 14, 2010

von Ulrich Kritzner

Methodik und Zielsetzung der „HR-Demographie“ im strategischen HR-Management

In den letzten Jahren wurde in der Öffentlichkeit das gesellschaftliche Augenmerk auf die „kippende“ Alterspyramide unter dem Begriff „Demographischer Wandel“ gelegt. Die Überalterung der Bevölkerung aufgrund sinkender Geburtenzahlen, der drohende Kollaps von Renten- und Sozialsystemen, die steigenden Kosten der Gesundheitsvorsorge, Fragen der Zuwanderung, drohender Fach- und Führungskräftemangel und die Frage nach den Möglichkeiten öffentliche Infrastruktur vorzuhalten treiben die Diskussion voran.

Diese Entwicklung bzw. diese Diskussion bleibt in unternehmerischen Organisationen weitgehend unberücksichtigt (Vgl.: Lutz 2010). Lediglich größere international agierende Konzerne beschäftigen sich mit ihrer eigenen Altersstruktur, Demographiefragen und erforderlichen Strategien. Kleinere und mittlere Konzerne und KMU-Unternehmen berücksichtungen demographische Probleme bei ihrer Formulierung der Unternehmensstrategien noch unangemessen.

Gleichwohl bieten bekannte Methoden wie die der „System Dynamics“ (SD) in Verbindung mit modernen Softwaretools, wie z. B. dem Consideo-Modelers[1], ausreichende Ansätze und Hilfsmittel zur Auseinandersetzung mit der Problematik.

Begriffliche Definition „HR-Demographie“

„HR-Demographie“ oder „Human-Ressource-Demographie“ bezeichnet die strategische Sichtweise auf die sich in den verschiedenen Ausprägungsebenen einer betrieblichen Organisation im Zeitverlauf verändernden Altersstruktur der Belegschaft. Die verschiedenen Ausprägungsformen bezeichnen einzelne Berufs- und/oder Ausbildungsgruppen wie z.B. technische Angestellte, kaufm. Angestellte, Facharbeiter, Auszubildende oder Abteilungen, Profitcenter, Abrechungseinheiten oder andere Strukturierungen (F&E-Personal, Produktion, etc.). Neben den Betrachtungsebenen aus betriebsorganisatorischer Sicht kommen noch Ebenen der individuellen Qualifikation oder des Geschlechts hinzu.

Eine Besonderheit der „HR-Demographie“ besteht in der Tatsache, dass altersbedingte Veränderungen im Unternehmen gleichzeitig in die Veränderungsprozesse der allgemeinen demographischen Bevölkerungsentwicklung eingebettet sind.

Auf der einen Seite unterliegen die Mitarbeiter einer Unternehmungentweder entweder einem freiwilligen Ausscheiden aus dem Unternehmen (individuelle Arbeitsplatzwahl) oder im Falle einer Restrukturierung einem zwanghaften, aber bei der Einstellung in der Regel nicht geplanten, Ausscheiden. In ähnlicher Form handelt es sich auf der anderen Seite bei Einstellungen in Unternehmen um verhältnismäßig kurzfristig geplante aber freiwillige Maßnahmen. Bei der allgemeinen demographischen Entwicklung unterliegen die Mitglieder einer Gruppe – hier also die Bevölkerung allgemein – langfristigen und nur schwer beeinflussbaren Gesetzmäßigkeiten bzgl. Sterbe- und Geburtenraten. Damit bewegen sich ein Unternehmen und seine Mitarbeiter innerhalb der betrieblichen Personalplanungen in einem ähnlich alternden System mit unter Umständen völlig abweichender Altersstruktur. Im Gegensatz zu den nur schwer beeinflussbaren Parametern der allgemeinen demographischen Entwicklung können Unternehmen ihre Altersstruktur und die strukturell bedingten Kosten durch gezielte Maßnahmen der Qualifizierung, Mitarbeiterauswahl und Kapazitätserweiterungs- oder Kapazitätsreduzierungsmaßnahmen kurz und mittelfristig beeinflussen.

Schwerpunkte der „HR-Demographie“

Ein Schwerpunkt liegt zunächst in der grundsätzlichen Erkenntnis, wie sich die Altersstruktur des Unternehmens in Zukunft entwickeln wird. Hierbei haben die oben genannten Ausprägungsebenen eine besondere Bedeutung. Diese stellen Ziel- und damit Auswertungsgrößen dar.

Es ist aufgrund des demographischen Wandels nicht davon auszugehen, dass eine unbegrenzte Verfügbarkeit von Personal in den gewünschten Berufs- und Ausbildungskategorien gegeben sein wird. Somit bezieht sich die „HR-Demographie“ ferner auf die Betrachtung sich verknappender Personalressourcen am Arbeits- und Ausbildungsmarkt.

Als Mittel des HR-Managements dient die „HR-Demographie“ der Erarbeitung von langfristigen Strategien im Umgang mit einer sich im Altern  verändernden Mitarbeiterstruktur. Hierzu zählen, Recruiting, Prozesskosten (Personalsuche, Einstellung, Einarbeitung etc.), Arbeitsplatzschaffungskosten, Weiterbildung, Aus- und Fortbildung, Gesundheitsvorsorgeprogramme, Fluktuation, Zufriedenheit, Krankenquote, Fluktuation etc..

Hilfsmittel und Methodik der Strategieentwicklung in der „HR-Demographie“

Im Umfeld des HR-Managements stellen die Fragen der mittel- und langfristigen Personalausstattung einen Teilaspekt der generellen Unternehmensstrategie dar. Diese Strategiebildung bewegt sich in einem sozioökonomischen und soziodemographischen Umfeld bestehend aus einer Vielzahl an Einflussgrößen. Hierbei spielen Fragen der Unternehmensplanung mit Wachstums- und Schrumpfungsprozessen, Lohn- und Gehaltsgefüge, Qualifikationen genauso ein Rolle wie die Verfügbarkeit an Arbeits- und Fachkräften im Markt, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Aus diesem Grund eignen sich Planungsmethoden der System Dynamics, die die Aufgabenstellungen in einer Welt aus in sich vernetzten Strukturen[2] wahrnehmen, erfassen und abbilden, besonders gut. Diese Methoden ermöglichen ebenfalls die Berücksichtigung sogenannter „weicher“ Faktoren wie z.B. Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. System Dynamics ist ein auf regelungstechnischen Prinzipien aufbauender Ansatz zur Beschreibung der Struktur und zur Analyse des Verhaltens dynamischer Systeme mit Hilfe der Simulation.[3] Entsprechende Softwareprogramme, mit deren Hilfe sich entsprechende Simulationsmodelle aufbauen und Simulationsexperimente durchführen lassen, sind auf dem Markt verfügbar.[4]

Insbesondere Modelle zur dynamischen Abbildung von Altersstrukturen mit Hilfe quantitativer Simulationsmodelle lassen sich mit den Methoden der System Dynamics hervorragend erstellen (Vgl.: Abbildung 1).[5][6]

Abbildung 1: Beispiel einer Verkettung von Altersklassen in einem SD-Modell mit Hilfe des Consideo-Modelers

Fragestellungen im Umgang mit HR-Demographie

Typischerweise stellen sich Fragen zu den mittel- und langfristigen Auswirkungen der Mitarbeiter-Altersstruktur im Rahmen der Unternehmensplanung, wobei je länger der Planungshorizont ist, desto „visionärer“ gestaltet sich die Planung. Im Gegensatz zu vielen unternehmerischen Planungsaufgaben ist der Zusammenhang zwischen Unternehmensplanung und HR-Demographie in der Art zu sehen, dass eine kurz- bis mittelfristige Personalplanung eine mittel- bis langfristige Auswirkung auf die Altersstruktur der Belegschaft und die damit verbunden Kosten hat. Eine kurzfristige Reorganisationsmaßnahme mit Kapazitätsreduzierung kann langfristige Effekte durch eine drastische demographische Verschiebung mit sich bringen. Selbst mittelfristige Maßnahmen, wie z.B. die in den 80er und 90er Jahren beliebte und vielfach praktizierte Vorruhestandsregelungen kann bei Unternehmen bestimmter Branchen langfristig zu einer erheblichen Störung der Leistungserbringung führen.

In verschiedenen Unternehmensphasen gestalten sich Fragestellungen beispielweise wie folgt:

  • Stagnationsphase: Das Unternehmen befindet sich in einer Phase guter Marktpositionierung ohne kurzfristige Notwendigkeit der Kapazitätsanpassung. Ohne Beachtung der demographischen Struktur der Belegschaft ergeben mittel- und langfristige Überalterungseffekte mit dem Effekt, dass es u.U. Phasen einer hohen Verrentung gibt, auf die das Unternehmen weder vorbereitet ist noch sich Personal in notwendiger Qualifikation kurzfristig finden lassen wird.
  • Expansionsphase: Das Unternehmen wächst stark und schafft eine maßgebliche Anzahl an zusätzlichen Stellen. Ohne Beachtung einer gezielten Einstellungsstrategie hinsichtlich der Altersstruktur oder des Geschlechts, kann es zu einem späteren Zeitpunkt zu erhöhter Fluktuation aufgrund von Wettbewerbssituationen am Arbeitsmarkt oder zu überproportionaler Verrentungen kommen.
  • Konsolidierungsphase: Ein Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten kann als eine Konsolidierungsmaßnahme die Personalkapazitäten reduzieren. Dies soll im Wesentlichen ohne Kündigungsmaßnahmen geschehen. Fraglich ist, ob diese Maßnahmen tatsächlich aufgrund der gegebenen Altersstruktur möglich sind. Die langfristigen Auswirkungen auf die Alters- und Kostenstruktur sind nicht absehbar. Gerade, wenn sich nach einigen Jahren wieder Expansionsaufgaben stellen, ist die Vorbereitung hinsichtlich einer Stellenbesetzungsstrategie wichtig. Aus- und Weiterbildung sowie innerbetriebliche Qualifizierungsmaßnahmen hängen in nicht unwesentlichem Maße von der Altersstruktur und der Einstellungsstrategie ab.

Analog zu den unternehmensbezogenen Phasen kommt die allgemeine Entwicklung auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt hinzu:

  • Demographischer Wandel: Insbesondere die Tatsache einer Überalterung der Gesellschaft wird den Zwang zur umfangreichen Produktivitätserhöhung bedingen. Fragen des Umfangs von Rationalisierungsmaßnahmen werden in den Vordergrund treten. Gleichzeitig wird ein immer kleiner werdender Anteil der Bevölkerung (Arbeitnehmer) für einen stetig steigenden Anteil an Rentenempfänger aufkommen müssen. Damit werden sich die Lohn- und Gehaltsgefüge ebenfalls verändern. Weiterhin wird sich die Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften am Arbeitsmarkt verknappen und in ihre Altersstruktur deutlich zu Gunsten älterer Arbeitnehmer verändern.
  • Fluktuation: Mit Sicherheit wird sich die ausgeglichene Fluktuation in bestimmten Alters- und Ausbildungsbereichen verändern. Unternehmen werden unterschiedlich auf die sich ändernden Bedingungen am Arbeitsmarkt reagieren. Oft wird zunächst versucht, Mangelerscheinungen über Lohn- und Gehaltsanpassungen zu kompensieren.  Gerade in dieser Hinsicht ist für Unternehmen zwischen direkten und indirekten Kosten einer überproportionalen Fluktuation (Arbeitsplatzschaffungskosten, Einarbeitung, Ausbildung, Effizienz etc.) und einer gezielten Anpassung des gesamten Lohngefüges abzuwägen.
  • Alters-, geschlechter- und nationalitätenspezifische Struktur: Entsprechende Modellbedarfsrechnungen werden dynamisch zeigen, welche Anteile hinsichtlich Alter, Geschlecht und nationaler Herkunft zu einer ausgewogenen Struktur einer Belegschaft führen, die gleichzeitig Fragen der Lohngerechtigkeit und der notwendigen Qualifikation nicht unbeachtet lassen. Es werden Fragen zur unkonventionellen Lösung dieser Aufgaben beantwortet werden müssen, wozu nicht nur Möglichkeiten von Betriebskindergärten und flexiblen Arbeitszeiten gehören können. Im Eigentlichen wird es um eine gruppenspezifische Förderung der Belegschaft gehen, worunter Fragen der Gesundheitsvorsorge, des Umgangs mit dem Krankenstand, der firmenindividuellen Ausbildung von Fachkräften auch im Ausland und deres Einsatzes im Inland fallen werden.

Unternehmens- und gesellschaftsbezogene demographische Frage- und Aufgabenstellungen sind in ihrer quantitativen Ausprägung abschätzbar. Die Ableitung von Strategien in Vorbereitung von Handlungsoptionen bedürfen der Herleitung von Szenarien und deren firmen- und marktindividuellen Bewertung. Nur durch einen stetigen Abgleich der tatsächlichen Gegebenheiten mit entwickelten Strategien gelingt eine zukunftssichernde mittel- und langfristige Personalpolitik.

Fazit

Unternehmen und Organisationen unterliegen in doppelter Hinsicht einer demographischen Entwicklung. Zum einen in deren gesellschaftlicher Einbettung und zum anderen in deren eigener mikroökonomischen Welt. Die generelle Verschiebung der demographischen Altersstruktur wird sich auf Unternehmen und Organisationen in erheblichem Umfang auswirken und letztlich deren Kostenstruktur und Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Entsprechende Methoden und Werkzeuge im Bereich der „HR-Demographie“ stehen zur Planung von Strategien im Umgang mit diesen zwangsläufigen Zukunftserscheinungen bereit.

Literaturverzeichnis

Bossel, H. (2004). Systemzoo 3, Wirtschaft, Gesellschaft und Entwicklung. Norderstedt.

Hirschhäuser, K.-F. (1981). Konjunkturanalyse mit Hilfe von System Dynamics-Simulationsmodellen. Göttingen.

Lutz, B. (2010). Fachkräftemangel in Ostdeutschland – Konsequenzen für Beschäftigung und Interessenvertretung. OBS- Arbeitsheft 65. Otto Brenner Stiftung, Frankfurt/ Main.

Neumann, K. (2009). Know-Why. Management kapiert Komplexität. Norderstedt.

Salge, M., & Strohecker, J. (2008). System Dynamics für die Finanzindustrie, Simulieren und Analysieren dynamisch-komplexer Probleme. Kaskadische und parallele Bestandsstrukturen. (J. Strohhecker, & J. Sehnert, Hrsg.) Frankfurt a.M.

Vester, F. (2001). Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Stuttgart.

Autor: Ulrich Kritzner ist freier Berater bei Clockwise Consulting und berät Kunden in den Bereichen Finanzierung und HR Demographie.

Ulrich Kritzner, UK Kritzner Consulting, Schützenstraße 29, 99448 Kranichfeld, www.kritzner.com


[1] Vgl. (Neumann, 2009)und http://www.consideo.de.

[2] Zur Vertiefung siehe auch (Vester, 2001).

[3] (Hirschhäuser, 1981), S. 24 ff.

[4] Z.B. Consideo-Modeler (www.consideo.de), Dynamo (PA Consulting Group), Dynasys (www.hupfeld-software.de), Expose Excel Add-in (www.attunegroup.com), Ithink/Stella (www.iseesystems.com), Powersim (www.powersim.com), mystrategy (www.globalstrategydynamics.co.uk).

[5] (Bossel, 2004), S. 133 ff.

[6] (Salge & Strohecker, 2008), S. 231 ff.