Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mai 15, 2012

MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu fördern und zu schützen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Beschäftigten und den Unternehmen.

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universität Bielefeld)

von Benjamin Koch und Stefan Doms

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer stärker Einzug in Unternehmen vielfältiger Branchen. Wie der Begriff vermuten lässt, steht die Förderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalität der Mitarbeiter die Basis für Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet darüber hinaus den Weg für weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden würde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchführung nachvollziehbar werden. Welche ausgeklügelten Maßnahmen innerhalb des BGM angewendet werden können, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsfähigkeit zu heben, illustriert abschließend das Praxisbeispiel des Universitätsklinikums Jena.

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen um die Produktivität des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Maßnahmen und Aktivitäten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Maßnahmen eines BGM sollen Häufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunfällen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je gesünder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem höher mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bemühungen der Geschäftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsläufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensität des Beschäftigungsverhältnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach außen.

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter

Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gewährleisten dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unfällen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1][2][3]bestätigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsförderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.

Im Hinblick auf erkrankte Beschäftigte konnte in den letzten Jahren das Phänomen des „Präsentismus“ immer häufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unnötig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Geschäftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken für das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gefährden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeinträchtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in höherem Ausmaß, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko für die Produktivität des Unternehmens dar. Präsentisten sind weniger leistungsfähig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zusätzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf ältere Beschäftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Geschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine frühzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass ältere Menschen zwar nicht notwendigerweise öfter erkranken als ihre jüngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu jüngeren Beschäftigten, im Krankheitsfall länger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivität des Betriebsablaufes einschränkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte älteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. Für die „Veralterung“ der Bevölkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben älterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. Längere Beschäftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkräftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bevölkerung.

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer stärker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erhöhte sich der Anteil stationär behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei Männern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% über dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Prävention und Intervention als viel mehr indirekt über deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein höheres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt über Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in überaus positiver Hinsicht.

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverlässiger Prädiktor für hohe Leistungsfähigkeit, Effizienz und Produktivität. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.

Initialisierung

Analyse

Bevor Maßnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer möglichen Durchführung zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet zunächst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivitäten des BGM konzipieren, durchführen und evaluieren. Von großer Wichtigkeit ist diesbezüglich die Information aller Abteilungen über geplante Maßnahmen, um sowohl Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen Gelegenheiten einzuräumen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich darüber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu können und ein ausgewogenes, kohärentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Geschäftsleitung die Verantwortung, für notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Maßnahmen bestmöglich sicherzustellen.

Sobald die nötige Struktur gewährleistet ist, sollte im nächsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schwächen und Potenziale zu ergründen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Größen erfasst. Charakteristisch dafür können die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bezüglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgefühl und Ähnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen möglicher Gefährdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im nächsten Schritt damit begonnen werden, Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abhängig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitfäden nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets müssen individuelle und bedürfnisspezifische Maßnahmen erstellt werden. Dabei übernimmt die Geschäftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gewährleisten, ist der Fokus nicht ausschließlich auf Prävention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Prävention werden Maßnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterstützen. Neben diesen Tätigkeiten steht die Geschäftsführung unter anderem in der Verantwortung, für angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich fördernd zu gestalten sowie eine förderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei begünstigt eine Vorbildrolle der Geschäftsführung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der Führungskräfte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele für spezifische Maßnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universitätsklinikums Jena vorgestellt.

Evaluation

Ob sich die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auszahlen, kann ausschließlich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit Rücksicht auf anfänglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualität der eingesetzten Maßnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen übertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verfügung gestellten Ressourcen Maßnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualität ist zu untersuchen, ob die Maßnahmen reibungslos und wie geplant durchgeführt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Maß ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den ursprünglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuführen. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.

Die Erfolgsmethode des Universitätsklinikums Jena

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universitätsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleichermaßen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsförderung über Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universitätsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsförderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Maßnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: Stärkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der Führungskräfte.

Direktion beim Entwickeln vielfältiger Maßnahmen übernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die Führungsebene bezüglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zusätzliche Führungskräfteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die Förderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Beschäftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsfördernden Lebensweise vermittelten. Überdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ernährung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelmäßige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der Öffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zusätzlich für die Vermittlung der Bemühungen nach außen.

Die vorgestellten Maßnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum „Corporate Health Award 2011“ neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universitätsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften derart überzeugen, dass das Universitätsklinikum den Sonderpreis für Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept „wurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gewürdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen fördert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterstützt, etwas für die eigene Gesundheit zu tun“, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsförderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universitätsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgeklügelter und hervorragend durchgeführter Maßnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.

Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverlässiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gewährleisten. Zusätzlich sorgt es über Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erhöhtem Commitment für die Verbesserung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verstärken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterstützt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkräften durch Minderung der Frühverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsfähigkeit als das höchste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.

Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Stefan Doms ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterführung zählen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.

Literatur

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. Göttingen: Hogrefe.

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Frühverrentung (2012)
http://www.morgenpost.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/brennpunkte_nt/article1796120/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html

Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

Focus Money: Seelische Leiden häufigste Ursache für Frühverrentung (2011)
http://www.focus.de/finanzen/news/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html

Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Prämiertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)

Krause, A. (2009): Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden für mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.


[1] Bödeker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352

[2] Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg – die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management für den ökonomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (s. 291-309). Zürich: Hochschulverlag.

[3] Fritz, S. (2006). Ökonomischer Nutzen „weicher“ Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Zürich: vdf

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Employer Branding in klein– und mittelständischen Unternehmen

Mai 15, 2012

von Jennifer Groß und Benjamin Koch

„Mehr als drei Millionen KMU gibt es in Deutschland. Sie stellen zirka 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als 80 Prozent aller Ausbildungsplätze – aber nur rund 20 Prozent nutzen ihr Potenzial, um sich als Arbeitgeber optimal zu positionieren“ (Dr. Rudolf Staudigl, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie.)

Einführung

Fach– und Führungskräftemangel und die veränderten Anforderungen bzw. Ansprüche der Talente  sind große Herausforderungen, vor denen heutzutage und auch in Zukunft alle kleinen sowie großen Unternehmen stehen. „War for talents“ –  oder anders gesagt, der Kampf um qualifiziertes Personal stellt somit das Erfordernis einer starken Arbeitgebermarke immer weiter in den Vordergrund. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten sich bei der Personalgewinnung und -bindung gegen die „Großen“ durchzusetzen. Dabei haben diese jedoch die besten Voraussetzungen, ein positives Arbeitgeberimage aufzubauen. Charakterliche Stärke, Work – Life Balance und das Bieten von Gestaltungsspielräumen für die Mitarbeiter sind Vorzüge gegenüber den gesichtslosen Großkonzernen. Dennoch wird das Thema der Arbeitgebermarkenbildung häufig von Klein– und Mittelständlern gemieden, obwohl es besonders in diesem Bereich aufgrund des demografischen Wandels ein absolutes Erfordernis darstellt. Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Universum Communications macht dies nochmal deutlich: Uni – Absolventen favorisieren als Berufseinstieg BMW, Siemens, Porsche und McKinsey (The 2005 Universum Graduate Survey).

Ziel dieses Artikels soll die gezielte Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke von Klein- oder Mittelständler sein, um in der Personalauswahl wie auch in anderen Bereichen im Unternehmen davon profitieren zu können.

Arbeitgebermarke

Der Begriff „Marke“ oder „Employer Brand“ ist bereits seit vielen Jahren im Konsumentenbereich bekannt. Aus Kundensicht wird ein Versprechen durch die Marke gegeben, welche konkret die Kaufentscheidung beeinflusst. Der Kunde erwartet in diesem Fall eine Antwort auf die Frage, warum er das Produkt kaufen oder beziehen soll. So steht die Marke Marlboro für Freiheit und Abenteuer, Red Bull für Sportliches und Leistungsfähigkeit, Nespresso für ein extravagantes und edles Lebensgefühl, Apple für Innovation und Nivea für Natürlichkeit und Pflege.
Der Begriff „Arbeitgebermarke“ oder „Arbeitgebermarkenbildung“ spiegelt im Grunde genau das Gleiche wider. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber nach innen und außen wirken, sowie angesehen werden. Faktoren wie Bekanntheit, Firmenimage sowie das tatsächliche Arbeitgeberimage haben großen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers. Ziel des Employer Branding ist es letztendlich, als attraktiver Arbeitgeber aktuelle Mitarbeiter zu binden, potenzielle zu gewinnen und sich somit gegenüber der Konkurrenz positiv abzuheben.

Für kleine, wie auch für große Unternehmen bedeutet dies im Detail: die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Senkung der Kosten und dies nicht nur im Human Ressource- Bereich und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie geht über diese positiven Effekte hinaus und sieht die Erfolge von Employer Branding in noch weit aus mehreren Bereichen. In der Abbildung 1 werden die positiven Effekte des Employer Brandings von der Deutschen Employer Branding Akadamie dargestellt.

Abbildung 1: Positive Effekte von Employer Branding (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006)

Analyse

Generell ist zu sagen: ein klein– oder mittelständiges Unternehmen kann Employer Branding nicht so betreiben wie ein großer Konzern. Hierzu müssen spezifische Ansätze im einzelnen Fall analysiert und umgesetzt werden. Der Fokus sollte sich dabei auf das nähere, regionale Umfeld richten, um lokal und regional eine Arbeitgebermarke zu etablieren.

Abbildung 2: Dimensionen, die beim Aufbau einer Arbeitgebermarke inhaltlich berücksichtigt werden

Um als Unternehmen langfristig und kontinuierlich interessant für potenzielle Mitarbeiter zu wirken ist es essentiell, sich der Einzigartigkeit als Arbeitgeber und den Ansprüchen der potenziellen Zielgruppe bewusst zu werden. Durch das aktive Einbeziehen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten können gelebte Werte, attraktive Aufgaben und das Besondere am Unternehmen gemeinsam analysiert und erfasst werden. Besonders in Engpass- und Schlüsselfunktionen sollte die Arbeitgebermarke die Präferenzen der Zielgruppe ansprechen und auch die Sprache dieser sprechen.

Mit diesen Stärken und Vorzügen kann sich das Unternehmen nachhaltig von der Konkurrenz als auch in den Augen des Bewerbers positiv abheben. Dies mündet am Ende in ein Versprechen an den potenziellen Bewerber. Man spricht hier von der Employer Value Proposition (EVP). Die Abbildung 2 zeigt die Dimensionen und Einflüsse beim Erstellen einer Solchen. Die Arbeitgebermarke und die dahinterliegende EVP sollten für alle Beteiligten, jedoch speziell für die Zielgruppe anziehend wirken (vgl. Trost 2008). Besonders hervorzuheben sind die Zielgruppenpräferenzen, da sich diese auch später in der Arbeitgebermarke widerspiegeln und die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen lenken sollen. Klein- und Mittelständler können besonders hier gegenüber Großunternehmen ihre Vorzüge als Arbeitgeber und die idealen Bedingungen für die Mitarbeiter präsentieren. Das Institutder deutschen Wirtschaft listet folgende Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2008) auf:

  • flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege
  • persönliche Atmosphäre
  • Entscheidungsbeteiligung und frühe Verantwortungsübernahme
  • häufig direkte Kommunikation mit Unternehmensspitze
  • Loyalität und Verbundenheit gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • flexible Arbeitszeiten
  • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Work- Life– Balance)
  • breites, abwechslungsreiches Aufgabenspektrum
  • Nähe zum Kunden, persönliche Geschäftsbeziehungen
  • häufig regionale Highlights (z.B. Lage)

Darüber hinaus ist es auch wichtig zu wissen, wer die wichtigsten Wettbewerber  sind. Für ein klein- oder mittelständiges Unternehmen kann dies auch der Betrieb nebenan sein, obwohl er ganz andere Dienstleistungen und Produkte anbietet.

Employer Branding Strategie

Die Rolle der Geschäftsleitung ist entscheidend für die Entwicklung einer Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass sich die Unternehmensspitze klar darüber sein muss, für was das Unternehmen im Detail steht. Man spricht auch von „Arbeitgeberidentität“. Diese sollte vor allem authentisch sein, da sie sonst nicht glaubhaft wirkt und somit auch keinen Nutzen mit sich bringt.

Die Übereinstimmung von den verschiedenen Perspektiven und Ansprüchen im Hinblick auf die Unternehmensmarke ist in der Praxis oft nicht einfach. Empfehlenswert und vorteilhaft ist hier für klein- und mittelständische Unternehmen die gemeinsame Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung in einem Workshop.

Durch die geringen Hierarchieebenen und die persönliche Atmosphäre wird sowohl das Commitment von Zielen als auch zum Arbeitgeber intensiv gestärkt. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke berührt hierbei alle Aspekte des Unternehmens und ist in der Organisationsentwicklung ein komplexer Prozess. Die Abbildung 3 verdeutlicht die Vorgehensweise bei der Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke.

Abbildung 3: Umsetzung von Employer Branding

Man spricht auch von internem und externem Employer Branding. Die bedeutet, dass das
Entwickelte bewusst nach innen und außen z.B. durch die Mitarbeiter, die Führungskräfte,
in Stellenanzeigen oder Karrierewebseiten getragen wird (operative Umsetzung).
Der Arbeitgeberauftritt von klein- und mittelständischen Unternehmen sollte sich hierbei hauptsächlich auf lokale und regionale Aktivitäten fokussieren. Durch die Stärkung der Arbeitgebermarke und die Einbindung anderer Unternehmen im Gebiet, können sich Synergieeffekte durch gegenseitige regionale Förderung ergeben. Man profitiert im Prinzip voneinander. Bei vielen Klein- und Mittelständlern sind oftmals die externen Instrumente in Hinblick auf die Einbindung und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern unklar. Hier sind jedoch die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt hervorragend. Durch die beachtliche Nähe zum Kunden und zur Region werden die Verhaltensweisen und Ansprüche des Umfeldes deutlicher sichtbar und es kann persönlich und gezielt auf die Zielgruppe eingegangen werden. Im Nachfolgenden werden Möglichkeiten externer Employer Branding Maßnahmen skizziert.

Beispiele externer Employer Branding Maßnahmen für Klein- und Mittelständler

  • Hochschulmarketing
  • Schüler- und Studentenpraktiken (auch Wochenpraktiken)
  • Traineeprogramm
  • Regionale Messen
  • Kompetenztraining
  • Auftritte bei Social Media (Web 2.0)
  • Regionales Guerilla Marketing
  • Schulprojekte
  • Abschlussarbeiten
  • Regionale Presse
  • „Nacht des Unternehmens“
  • Sponsoring im lokalem Sport– und Vereinsbereich
  • Auftritte und Unterstützung bei Veranstaltungen in der Region

Alle Beispiele sind sehr allgemein gehalten. Die externen Marketingmaßnahmen sollten an das Unternehmen angepasst sein und die Zielgruppe gezielt in den Bereichen und Medien, in denen sie fungiert, in „ihrer Sprache“ ansprechen. Letztendlich soll hierbei die Frage geklärt werden, warum die Zielgruppe genau bei jenem Unternehmen arbeiten soll.

Die externe Kommunikation ist eng mit der internen Implementierung verbunden. Nur das, was wirklich gelebt wird, können die Mitarbeiter nach außen tragen und somit das Unternehmen repräsentieren. Durch interne Effekte können externe Effekte erzielt werden. Der Mitarbeiter stellt somit die Transferstelle zur Außenwelt her. Hierbei ist besonders wichtig, das die Wertvorstellungen auch im Unternehmen gelebt und verinnerlicht werden. Freiheit, Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Mitbestimmung und eine wertorientierte Führungskultur führen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation, welche essentiell zur Bindung von beispielsweise High Potentials sind. In diesem Bereich können sich klein- und mittelständische Unternehmen wiederum erkennbar positiv abheben, wobei hier die Implementierung durch die persönliche Atmosphäre und flache Hierarchie ebenfalls viel leichter und günstiger als bei Großkonzernen ist. Die Kombination von externem und internem Employer Branding soll als Ziel die einzigartige und realistische Antwort auf die Frage haben, warum man sich als potenzieller Mitarbeiter bei diesem Unternehmen bewerben soll.

Kosten- Nutzen-Analyse

Eine Kosten-Nutzen- Analyse soll die Ausmaße und Vorteile einer erfolgreichen Implementierung der attraktiven Arbeitgebermarke widerspiegeln. Wie aus der vereinfachten Kosten–Nutzen-Übersicht ersichtlich, sind anfangs relativ hohe
Investitionskosten (Marketing- Beratungs- Umstrukturierungskosten) zu tätigen. Diese sind jedoch strategische Kosten und stellen vor allem für die Klein- und Mittelständler eine

Abbildung 4: Kosten-Nutzen-Aspekte von Employer Branding

große Barriere dar. Oftmals sind die Kosten nicht so hoch wie viele anfangs glauben, da diese optimiert auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Auf lange Sicht gesehen, wird der Nutzen weit über den Kosten stehen und dadurch das Unternehmen in vielen Bereichen nachhaltig profitieren, denn in einer Sache sind sich Wirtschaft und Praxis einig: die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden zunehmend einen kritischen Erfolgsfaktor in einem Unternehmen darstellen (vgl. Tobias Klefges, 2004). Um die festgelegten Ziele und den daraus entstehenden Nutzen zu evaluieren, muss dieser in den einzelnen Kategorien und Bereichen gemessen werden. Wie aus der Tabelle ersichtlich, können die Auswirkungen eines Employer Brandings quantitativ sowie qualitativ

Abbildung 5: Messung des Employer Brandings

 gemessen werden. Weiterhin wirkt sich die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bereichsübergreifend und nicht nur in der Personalauswahl aus. Mit einem Employer Branding Return on Investment (EBROI) kann die Effizienz von den Maßnahmen noch genauer bestimmt werden, jedoch ist diese Größe auch durch viele äußere Faktoren stark beeinflusst (bspw. allgemeine Wirtschaftslage).

Zur Unterstützung der klein- und mittelständischen Unternehmen wurde auch die Initiative

„Attraktiver Arbeitgeber KMU“, gegründet. Sie unterstützt kleine und mittlere Betriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz, sich als Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger aufzustellen. An dem Projekt sind 40 KMU aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (vgl. Deutsche Employer Akademie, 2005).

Beispiele guter Arbeitsgebermarken:

Dass auch mittelständische Unternehmen die Fähigkeit besitzen, sich als Toparbeitgeber präsentieren zu können, zeigen mehrere Beispiele. In den Rankings „Deutschlands beste Arbeitgeber“  vom Wirtschaftsmagazin Capital wurde die Attraktivität der Unternehmen als Arbeitgeber bewertet. Hierbei wurde der Spitzenreiter „Consol Software“ in der Kategorie bis 500 Beschäftigte höher als der Spitzenreiter „SAP Deutschland“ bei den Großunternehmen bewertet (Deutsche Employer Akademie, 2008).

„Identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma, nimmt die Fluktuation ab, weil sich das Arbeitsklima verbessert. Das motiviert sie, ihre Aufgabe mit Begeisterung zu erfüllen und Spitzenleistungen für unsere Kunden zu erbringen“, erklärt Ulrich Schwanengel, Geschäftsführer von ConSol Software (Forster Thomas, 2007). Neben Sozialleistungen spielt die Unternehmenskultur bei ConSol eine wesentliche Rolle. Durch „Management by Objectives“, flache Hierarchien, transparente Entscheidungen und Anerkennung für die Mitarbeiter wurde die ConSol Unternehmenskultur bereits vielfach ausgezeichnet (Baum Isabel, 2012).

Ein anderes Vorzeigebeispiel ist Cisco Systems. Um ein attraktives Arbeitgeberimage zu vermitteln, setzen diese Firma auf so genannte „Employer Referals“. „Mehr als die Hälfte der Bewerbungen vermitteln uns die Kollegen. Sie sind unsere wichtigsten Botschafter. Cisco Systems hat keine Massenjobs, sondern bietet sehr spezifische Stellen“, berichtet die Verantwortliche für Employer Branding bei Cisco Systems Sabine Lobmeier (Villwock Anne, 2012). Auch wird in diesem Beispiel deutlich, dass Maßnahmen zur Implementierung und zur Stärkung der Arbeitgebermarke nicht teuer sein müssen und sich oftmals große Imagekampagnen in überregionalen Medien nicht lohnen.

Fazit

In den letzten Jahren hat sich der Arbeits- und Personalmarkt drastisch verändert. Erwartungen und Ansprüche hinsichtlich eines angenehmen Arbeitsumfelds, der Mangel an Führungs- und Fachkräften in Hinblick auf die schrumpfende Bevölkerung und die damit verbundene schrumpfende Anzahl von Bewerbern werden in Zukunft ernstzunehmende Probleme für die Unternehmen darstellen. Daher ist es erforderlich, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen, zu verstehen und in der Personalstrategie zu berücksichtigen.

Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft zu präsentieren, stellt für  Klein- und Mittelständler somit ein absolutes Muss dar. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten ihre außergewöhnlichen Vorzüge gegenüber Großkonzernen in der Zukunft erkennen und gezielt einsetzen, um nachhaltig die Gewinner auf dem Arbeitsmarkt zu sein.

Die Autoren

Jennifer Groß Mitglied der studentischen Unternehmensberatung IB Consulting e.V. Ihre Schwerpunkte liegen im Bereich Personalmanagement und Marketing. An der HFU Business School ist sie Leiterin des Referates Sport und zuständig für die Betreuung internationaler Studenten.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Organisationsentwicklung bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach „Personalführung für Wirtschaftsingenieure“. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater und Business Coach tätig.

Literatur

Armin Trost: Authentische Arbeitgebermarke. HR Today Special 1/0

Isabel Baum / Dietlind Alber: Consulting & Solutions. http://www.consol.de/unternehmen/

Trost Armin: Employer Branding: Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke  in Arbeit und Arbeitsrecht, März 2008, S. 136-140.

Thomas Forster: Employer Branding- mehr Profit für die Arbeitgebermarke. http://www.wuv.de/employer-branding/2007_arbeitgebermarke.php

Villwock Anne: Mehr als leere Worte. DEBA PR Magazin.

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding. http://www.employerbranding.org/download_center.php

Tobias Klefges: Employer Branding als Kernelement des strategischen Personalmarketing. http://www.diplom.de/Employer-Branding-Kernelement-strategischen-Personalmarketing/8433.html

Deutsche Employer Branding Akademie: Employer Branding im Mittelstand – Chancen und positive Effekte. 2006 http://www.employerbranding.org/download_center.php

Deutsche Employer Branding Akademie: Die größten Missverständnisse rund um Employer Branding und die besten Argumente dafür.  http://www.employerbranding.org/download_center.php


Manager-Hybris – Das Fehlverhalten der Manager

Januar 14, 2011

von Benjamin Koch und Claudia Schott

Weltweit gibt es jährlich über 25.000 Fusionen. Allein 2008 wurden 1.584 vom Bundeskartellamt in Deutschland genehmigt. Doch nur ungefähr jede dritte Fusion ist erfolgreich. Oft sind Wertverluste, Entlassungen und sinkende Aktienkurse die Folge. Trotzdem steigt die Zahl der Zusammenschlüsse kontinuierlich an.

Motive

Motive hierfür gibt es viele: erwartete Synergieeffekte, Kostenersparnisse, Hinzugewinn an Marktmacht und Marktanteilen oder der Erwerb von Markenrechten, Patenten, Know-how und qualifizierten Beschäftigen eines anderen Unternehmens. Als Motiv wird außerdem immer wieder das individuelle Machtinteresse der Manager genannt. Sowohl überschätzen Sie sich und die zu erwartenden Vorteile der Fusion, als auch unterschätzen sie die damit verbundenen Risiken. Dabei handeln sie nicht im Interesse des Unternehmens oder der Aktionäre, sondern sind nur interessiert am eigenen Vorteil: Geld und die Macht ein riesiges Unternehmen zu führen. Die Rede ist von Manager-Hybris.

Gründe für das Scheitern

Das egoistische Verhalten der Manager ist natürlich ein Grund für das Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen. Sie überschätzen Synergiegewinne und sehen Schwierigkeiten nicht voraus. Doch auch andere Faktoren tragen dazu bei. Die Integration des übernommenen Unternehmens stellt eine große Herausforderung dar. Darüber hinaus ist es eine schwere Aufgabe, die viel Zeit in Anspruch nimmt. Dabei wird der Geschäftsbetrieb behindert und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nimmt dadurch zu. Auch Kunden und Lieferanten leiden darunter. Häufig misslingt die Integration, wenn die Unternehmen in ihren Strukturen zu unterschiedlich sind (DaimlerChrysler ist hierfür ein gutes Beispiel). Die erhofften Synergiegewinne bleiben aus. Und zwar unter anderem auch deshalb, weil die sogenannten „weichen Faktoren“ nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für eine erfolgreiche Integration ist die Zusammenführung von Firmenkulturen und unterschiedlichen Werten unabdingbar. Weiterhin ist der Ersatz von bisherigen Managern aufgrund des Know-how-Verlustes ein starkes Risiko. All diese Gründe sind aber letztendlich auch auf die Entscheidung eines Managers zurückzuführen.

Erfolg macht übermütig

Billet und Qian, zwei Betriebswirte der Business-School der University of Iowa haben Daten von über 2.300 Chefs börsennotierter US-Unternehmen ausgewertet, die für über 3.000 Zusammenschlüsse verantwortlich sind. Sie fanden heraus, dass Manager erst nach einem erfolgreichen Zusammenschluss übermütig werden und dann überdurchschnittlich oft Fusionen anstreben.

Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Gerald Levin. Der damalige Konzernchef von Time Warner kaufte 1996 die CNN-Gruppe. Die Übernahme lief für das damals weltweit größte, traditionelle Medienunternehmen erfolgreich. Im Jahr 2000 kündigten Levin und Steve Case, der Mitbegründer von AOL, den nächsten Zusammenschluss an: AOL, ein Anbieter neuer Medien übernimmt Time Warner. „AOL Time Warner“ entstand, mit Case und Levin an der Spitze. Vorerst dachte keiner daran, dass diese Unternehmensehe scheitern könnte. Aber schon bald darauf stürzte der Konzern in eine Krise. Hohe Verluste wurden verbucht, woraufhin Levin und Case zurücktraten und der Konzernname um den Zusatz „AOL“ im Jahr 2003 gekürzt wurde.

Ein möglicher Lösungsansatz

Unternehmen aus Schwellenländern verfolgen bei Fusionen und Übernahmen eine andere Strategie als die der vollständigen Integration. Sie setzen auf eine partnerschaftliche Beziehung. Das übernommene Unternehmen bleibt selbstständig und sowohl die Struktur als auch das Management des Unternehmens bleiben erhalten. Der Käufer vermittelt lediglich Werte und Visionen, lässt aber dem übernommenen Unternehmen im operativen Geschäft freie Hand. Synergien werden nur in einigen Bereichen versucht zu erzielen, und das auch nicht sofort. HBM führte eine Analyse indischer Unternehmen durch, die einige Zukäufe im neuen Ansatz realisierten. Während viele Fusionen und Übernahmen zu Lasten der Aktionäre gehen, ergab die Studie, dass der Aktienkurs der Käufer nach der Übernahme um 1,76 Prozent stieg. Dieser partnerschaftliche Ansatz ist natürlich nicht als Garantie für eine erfolgreiche Fusion zu sehen. Es gibt zwar vielversprechende Beispiele, wie Renault-Nissan, dennoch hängt der Erfolg immer von den jeweiligen Unternehmen und deren Voraussetzungen ab.

Balanced Scorecard

Ein anderer Lösungsansatz könnte die Balanced Scorecard sein. Das Managementinstrument hilft bei der Umsetzung strategischer Ziele. Dabei einigen sich zunächst der Käufer und das übernommene Unternehmen auf ein Ziel und eine damit verbundene Strategie. Es wird auf unterschiedliche Strategiethemen eingegangen, wie zum Beispiel die Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektive. Als nächstes werden Kennzahlen eingeführt um die Einhaltung der vereinbarten Strategien zu kontrollieren. Es müssen Anreize geschaffen werden, so dass alle Beteiligten motiviert sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mithilfe der Balanced Scorecard kann eine einheitliche Strategie umgesetzt werden, die zu einer erfolgreichen Fusion oder Übernahme beiträgt. Darüber hinaus fordert der Einsatz einer Balanced Scorecard auch den aktiven Austausch und trägt somit zu einer primär quantitativen Steigerung der Kommunikation bei. Die interne und externe Kommunikation stellt gerade bei Veränderungsprozessen einen essentiellen Aspekt zur erfolgreichen Durchführung dar.

Change Management

Im Aufgabenbereich der Manager liegen ebenfalls Veränderungsprozesse. Laut der „Change Management – Studie 2008“ von Capgemini Consulting halten 36% der Unternehmen Change Management für sehr wichtig. Für 50% ist es ein wichtiges Thema. Als bedeutendste Gründe für solche Maßnahmen werden Restrukturierung, Wachstumsinitiativen, veränderte Unternehmensstrategien und Kostensenkungsprogramme genannt. Damit jedoch ein Veränderungsprojekt zum Erfolg wird, kommt es auf die richtige Ausgestaltung an. „Jedes vierte gilt als Fehlschlag“, so Claßen und Kyaw von Capgemini Consulting. Bereits in der zweiten Führungsebene beginnen die Probleme, denn Manager sind meist nicht bereit für Veränderungen. Ein immer stärkerer Leistungsdruck und hohe Anforderungen führen zu Überforderung. Manager wehren sich oft gegen neue Herausforderungen. Ein Grund hierfür ist, dass die Argumente für die Veränderungsprojekte nicht nachvollzogen werden können. Weiterhin wird die Angst vor schwierigen Entscheidungen genannt und die Angst davor, Einfluss zu verlieren.

Fazit

Einerseits wird von der Selbstüberschätzung und dem Größenwahn der Manager gesprochen. Andererseits zeigt die Studie von Capgemini Consulting, dass sich Manager gerade in unteren und mittleren Führungsebenen aufgrund hoher Anforderungen und dem Leistungsdruck vor Veränderungen scheuen. Doch es wird klar, dass ein erfolgreiches Gelingen von Fusionen, Übernahmen und Projekten im Change Management unter anderem stark von den diesen Managern abhängig ist. Erfolgsfaktoren im Change Management wurden unter anderem von Koch (2009) beschrieben.

Die Autoren:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Claudia Schott war Visiting Associate bei Clockwise Consulting. Ihre Interessen liegen im Bereich Medienökonomie und Unternehmensführung.

Literatur

Capgemini: Change Management–Studie 2008. http://www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_Management_ Studie_ 2008.pdf, 16. September 2010

Claßen, Martin/von Kyaw, Felicitas: Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager, Dezember 2009

IfM: Time Warner Inc. http://www.mediadb.eu/datenbanken/internationale-medienkonzerne/time-warner-inc.html, 15. September 2010

Kale, Prashant/Singh, Harbir/P. Raman, Anand: Wie aus Übernahmen Partnerschaften werden. In: Harvard Business Manager, Mai 2010

Kaplan, Robert S./Norton, David P./Rugelsjoen, Bjarne: Allianzen führen mit der Balanced Scorecard. In: Harvard Business Manager, April 2010

Seldeslachts, Jo: Warum Fusionen scheitern. jo.seldeslachts.googlepages.com/fusionen.pdf, 24. September 2010

Storbeck, Olaf: Ich, das Genie. Selbstüberschätzung bei Managern. http://www.handelsblatt.com/politik/wisswissens/ich-das-genie;20108 43, 15. September 2010

Wiese, Jens: Was ist eine Balanced Scorecard? http://www.balanced-scorecard.de/konzept.htm, 24. September 2010


Wertorientiertes Vertriebscontrolling – ein Instrument zur Umsetzung kundenorientierter Unternehmensführung

Januar 14, 2011

von Christian Wewezow und Stefanie Langner

„In den Vorstandsetagen sowie in den Aufsichts- und Beiräten kommt es zu einem Paradigmenwechsel.“ [1] Wo früher Finanzexperten saßen, bilden heute immer häufiger Vertriebs- und Marketingmanager den Kopf eines Unternehmens. Wie kommt es zu diesem Wechsel und wer nimmt diese Positionen ein bzw. ist es möglich, dass sich Unternehmen mit Hilfe eines effizienten und effektiven Vertriebscontrollings kundenorientiert ausrichten können?

Bezüglich der Begriffe Vertrieb, Vertriebssteuerung oder Vertriebscontrolling ist innerhalb der anerkannten Literatur im Hinblick auf eine Definition keine Einigkeit zu konstatieren.
Zu den Aufgaben des Vertriebscontrollings zählen primär Entscheidungs-, Steuerungs- und Überwachungsfunktionen. Neben der Koordination der Vertriebsplanung fallen auch das frühzeitige Aufdecken von Planungslücken oder die erfolgsbezogene Planung und Kontrolle von Vertriebsressourcen und –aktivitäten in dessen Aufgabenbereich. Des Weiteren ist das Vertriebscontrolling zuständig für Soll/Ist-Vergleiche, Wirtschaftlichkeitsanalysen, Analysen der Kosten-, Risiko- und Ertragssituation im Vertrieb, sowie Sonderanalysen [2] und Effizienzanalysen zur Aufdeckung von Schwachstellen. Um alle diese Aufgaben optimal erfüllen zu können, bedarf es einer zeitnahen Sammlung und Aufbereitung relevanter Informationen [3]. Hierzu zählen vor allem Daten über die aktuellen Marktgeschehnisse, Kundeninformationen, sowie Auskünfte über Aktivitäten der Wettbewerber. Das Vertriebscontrolling bildet demnach die Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung [4]. Das Ziel des Vertriebscontrollings ist eine ertragsorientierte Steuerung der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf die festgelegten Vertriebs- und Unternehmensziele.

Vorteile und Probleme

Laut Stefan Duderstadt scheint der Vorteil des wertorientierten Vertriebscontrollings vor allem in der zukünftigen kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmen zu liegen. Kundenpotentiale sollen verstärkt ausgeschöpft und Neukunden gezielt akquiriert werden. Nur so lässt sich das Ziel der nachhaltigen Ertragssteigerung, im Vergleich zu anderen Strategien, besser realisieren. Unter der Prämisse „Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Kostensenkung“ [5] soll das wertorientierte Vertriebscontrolling als unterstützendes Vertriebsinstrument gesehen werden, um die Balance zwischen Kosten- und Kundeorientierung bestmöglich gestalten zu können.

In jüngster Zeit beginnt sich der Begriff des „Sales Intelligence [6]“, der intelligente Vertrieb, zu etablieren. Duderstadt versteht hierunter den „vertriebsrelevanten Teil des Business Intelligence“. Demnach kommt dem Vertriebscontrolling auch die Aufgabe der informationstechnischen Unterstützung zu, um somit kundenbezogene Entscheidungen über den gesamten Vertriebsprozess hinweg optimieren zu können [7].

Vielen Unternehmen mangelt es jedoch an der nötigen Methodik hinsichtlich der Umsetzung und Implementierung eines wertorientierten Vertriebscontrollings. Erfolgspotenziale werden nicht ausgeschöpft  oder bleiben sogar unerkannt. Ein weiteres Problem könnte auch das nicht Vorhandensein eines Vertriebsmanagement sein, welches für ein Vertriebscontrolling Vorrausetzung ist. Auch die Kundenabwanderungsgefahr spielt eine große Rolle, wenn die Anpassung des Leistungsportfolios an variierende Kundenwünsche zu lange dauert [8]. All diese Defizite und deren Ausprägung hängen aber stark von der Unternehmensgröße, sowie –struktur ab.

Möglicher Lösungsansatz: Das Vertriebskennzahlensystem (VKZ)

Kennzahlen sind komprimierte Daten bezüglich quantitativer Tatbestände [9].  Sie dienen der Darstellung von Zielen und erreichbaren Ergebnissen im operativen Bereich und stellen einen Leitfaden zur Umsetzung der festgelegten Ziele dar. Desweiteren bilden sie, in unterstützender Funktion, die Grundlage für das Controlling.

Abbildung 1: Die Prozessfolge im Vertrieb als Grundlage für das VKZ [10] (auf das Bild klicken um zu öffnen)

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, neben dem Verkaufs-Know-How auch ein Wissensmanagement im Unternehmen zu implementieren. Um dies zu realisieren, ist es notwendig den Vertriebsprozess ergebnisorientiert zu steuern. Hierfür ist es essentiell, relevante Vertriebskennzahlen auszuwählen und ein geeignetes Kennzahlensystem aufzubauen. Dieses System sollte als Grundlage der Vertriebsplanung dienen. Bei der Konzipierung des Systems ist vorrangig auf die richtige Wahl der Kennzahlen zu achten, denn nicht alle Vertriebskennzahlen sind für ein Unternehmen relevant. Ratios sind unternehmensindividuell und orientieren sich an den Unternehmenszielen.

Für den Einsatz von Kennzahlensystemen sind, laut dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), folgende Regeln zu beachten:

Die Einführung eines Steuerungssystems bedarf der vollständigen Unterstützung durch die Geschäftsführung eines Unternehmens. Des Weiteren sollte die Durchführung als Projekt vollzogen werden, wobei Teams zusammenarbeiten. So werden Betroffene zu Beteiligten, denn ein solches „System muss gelebt werden“ [11], so der Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien. Direkt nach der Einführung sollten daher erste Fakten abgefragt werden. Um eine maximale Aussagekraft von den Ratios zu erhalten, bedarf es immer einer Betrachtung im Gesamtzusammenhang, niemals einzeln.

Einige wichtige Kennzahlen, welche im Bezug auf eine verstärkte Kundenorientierung betrachtet werden sollten, sind neben dem Customer Lifetime Value auch die Wiederkaufrate, das Up- und Cross-Selling-Potenzial, die Mund-zu-Mund-Propaganda und der Customer Equity. Ihre gezielte Analyse und Steuerung können dazu beitragen, dass die Kundenorientierung eines Unternehmens positiv beeinflusst wird.

Im Folgenden soll anhand einer Abwägung aller formulierten Ergebnisse und Schlüsse beurteilt werden, ob wertorientiertes Vertriebscontrolling ein Instrument zur Umsetzung kundenorientierter Unternehmensführung darstellt.

Es wurde konstatiert, dass ein am Kundenwert ausgerichtetes Vertriebscontrolling zukünftig von hoher Relevanz ist. Im Zentrum steht eine leistungsfähige Kombination aus strategischem und operativem Controlling, welche zusammen die Basis für Effizienz, Effektivität und Erfolg darstellen. Erklärtes Ziel der Unternehmer ist der Aufbau von langfristigen und auf Gegenseitigkeit beruhenden Kundebeziehungen, sowie die stetige Neukundenakquise. Damit die angestrebten Ziele erreicht werden, sind einzelne Elemente des Konzepts sowie deren Instrumente, beispielsweise ein Vertriebskennzahlensystem, so auszurichten, dass eine Transformation der strategischen Überlegungen ins operative Geschäft erfolgen kann.

Gemäß den Ergebnissen einer Bachelorarbeit zu diesem Thema bestehen in der praktischen Implementierung der Ansätze, wie beispielsweise dem Aufbau eines wertorientierten Vertriebscontrollings, schwerwiegende Defizite. Das Ziel der verstärkten Kundenorientierung wird nicht vollständig erreicht. Im Folgenden wäre es demnach empfehlenswert, sich zukünftig mit der Erarbeitung eines Praxisleitfadens zu beschäftigen, der diesen Defiziten vorbeugt und geeignete Handlungsanweisungen gibt, wie ein Verwirklichungsprozess erfolgreich verläuft.

Literatur:

Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. BITKOM, Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen – Leitfaden Vertriebs-Measurement, Berlin 2010.

Duderstadt, Stefan, Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Auflage, Wiesbaden 2006.

Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Kirchgeorg, Manfred, Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008.

Rentzsch, Hans-Peter, Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung? in: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin 1995, S. 97-116.

Rossner, Roman, Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache, in: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni 2010.

Winkelmann, Peter, Vertriebskonzeptionen und Vertriebssteuerung, 4. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2008.

Anmerkungen:

[1] Rossner, Roman, Leserbrief Punktgenaue Zielgruppenansprache, in: Harvard Business Manager, 32. Jahrgang, Juni 2010, S. 103.

[2] Analysen bezüglich qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheit, Kundebindung, Kundenpflege und Servicequalität.

[3] Vgl. Duderstadt, 2006, S. 32f.

[4] Unter Vertriebssteuerung versteht man „alle Ressourcen des Vertriebs auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Kunden zur Erzielung eines Gewinns auszurichten.“; nach Rentzsch, Hans-Peter, Welches sind die Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung? in: VDI (Hrsg.), VDI Berichte, Nr. 1222, Berlin 1995, S. 97-116.

[5] Vgl. ebd, S. 97-116.

[6] Weitere Definition nach Winkelmann, 2008, S. 63: Business Intelligence beschreibt ein „geschlossenes System alle[r] Methoden, Werkzeuge und Funktionalitäten, mit denen sich Geschäftsinformationen erfassen, analysieren und bereitstellen lassen.“.

[7] Vgl. ebd, S. 631.

[8] Vgl. ebd, S. 631.

[9] Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. BITKOM, Vertriebskennzahlen für ITK-Unternehmen – Leitfaden Vertriebs-Measurement, Berlin 2010; Meffert, Heribert/ Burmann, Christoph/ Kirchgeorg, Manfred, Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 797-801.

[10] Ebd., S. 1.

[11] Ebd., S. 797-801.


Mitarbeiteraktienoptionen als Instrument der Personalbindung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Dezember 21, 2010

Marcus Gottschall und Benjamin Koch

Auf Grund des zunehmenden Fachkräftemangels ergibt sich vor allem für KMUs die Zielstellung: Attraktivitätssteigerung & Mitarbeiterbindung. Im nachfolgenden Artikel wird ein mögliches Instrument zum Erreichen des Ziels vorgestellt.

Wo werden Aktienoptionen eingesetzt?

Aktienoptionen für Mitarbeiter haben mittlerweile einen festen Platz in Unternehmensentscheidungen gefunden, da sie zur langfristigen Mitarbeiterbindung von großer Bedeutung sind. Mitarbeiteroptionen wurden erstmalig von Microsoft in den 80‘er Jahren in den USA an Mitarbeiter ausgegeben. Seit dem haben sich verschiedene Formen von Aktienoptionsplänen weltweit in den Konzernen etabliert. In Deutschland werden 22% aller Unternehmensumsätze durch Aktiengesellschaften generiert. Die Bedeutung der AGs nimmt dabei stetig zu.  In der Vergangenheit wurden Aktienoptionen vorzugsweise an Top-Manager und Führungskräfte ausgegeben, um das Anreizproblem zwischen Aktionären und Managern zu lösen. An Manager ausgegebene Stock options  führen dazu, dass das unternehmerische Handeln von ihnen an langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtet wird.

Fachkräftemangel als Herausforderung  für KMU‘s

Untersuchungen des deutschen Arbeitsmarkts durch die Deutsche Bundesregierung attestieren einen sich immer weiter verschärfenden Fachkräftemangel insbesondere in Technikorientierten Berufsfelder.  Insbesondere sind die IT- und Biotech Branchen betroffen. Junge Unternehmen in diesen Bereichen stehen daher vor der Herausforderung, dass der Markt an hochqualifizierten Mitarbeitern überschaubar ist. Jene Mitarbeiter sind sich dieser Entwicklung bewusst und wählen ihren Arbeitgeber sehr selektiv aus. Dies sich schlägt sich in höheren Lohnforderungen sowie einem anspruchsvollen Arbeitsumfeld aus. Für KMU‘s ist es aufgrund der begrenzten Ressourcen zunehmend schwierig, hochqualifizierte Schlüsselmitarbeiter anzuwerben und zu halten.  Aufgrund der oftmals fehlenden Liquidität ist es nicht möglich, ähnlich hohe Löhne wie etablierte Unternehmen oder große Konzerne zu zahlen. Junge Unternehmen können das Problem lösen, indem sie das Gehalt von Mitarbeitern durch attraktive Mitarbeiteroptionen aufstocken.

Was sind Mitarbeiteroptionen?

Mitarbeiteroptionen (stock options) sind Kaufoptionen auf die eigene Unternehmensaktie, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt. Somit werden Angestellte direkt an den Unternehmenserfolg beteiligt. Wenn sich das Unternehmen erfolgreich entwickelt, profitieren Mitarbeiter gleichermaßen von der positiven Aktienkursentwicklung. Aktienoptionen werden an Mitarbeiter zu einem bestimmten Ausgabepreis (Basispreis) verschenkt oder verkauft. Wenn die Angestellten ihre Mitarbeiteroptionen ausüben und der aktuelle Aktienkurs über dem Ausgabepreis liegt, so realisieren sie einen Gewinn.

Ein Beispiel für eine Mitarbeiteroption:

Die kleine AG X hat Mitarbeiteroptionen zu einem Ausgabepreis von 50,00 €  an ihre Mitarbeiter verschenkt. Die Sperrfrist zur Ausübung beträgt 5 Jahre. Nach Ablauf dieser Frist hat der Aktienkurs des Unternehmens eine positive Entwicklung genommen, er liegt nach 5 Jahren bei 80,00 €. Direkt nach Ablauf der Sperrfrist übt der Mitarbeiter seine Option aus. Er erhält Aktien seines Unternehmens zum Ausgabepreis von 50,00 € und verkauft sie sofort am Markt für 80,00 €. Die Brutto-Gewinnspanne beträgt somit 30,00 €.

Welche Wirkungen haben die Ausgabe von Mitarbeiteroptionen?

Um Aktienoptionen an qualifizierte Mitarbeiter herausgeben zu können, bedarf es zunächst einer bedingten Kapitalerhöhung, um zusätzliche Aktien zu emittieren. Diese können dann an Mitarbeiter als Gratifikation verschenkt oder zu einem geringen Preis verkauft werden. Bei der Ausgabe von Mitarbeiteroptionen kommt es zu keinem konkreten Mitteleinsatz seitens des Unternehmens. Dies spiegelt den bereits erwähnten Vorteil wider, dass die Liquidität des Unternehmens geschont wird. Dieser Effekt kann in Krisenzeiten für das Unternehmen überlebenswichtig sein – Mitarbeiter erhalten eine angemessene Vergütung ihrer Leistung und gleichzeitig fließt keine Liquidität ab. Die Bindungswirkung der Mitarbeiter wird dadurch erreicht, dass bei der Ausübung der Mitarbeiteroptionen Sperrfristen vertraglich festgesetzt werden können. Die vorgeschrieben Haltedauer der Optionen kann analog den Unternehmenszielen festgelegt werden. Bis vor wenigen Jahren hatten Aktienoptionen häufig eine Laufzeit von 10 bis 15 Jahren. In der jüngeren Vergangenheit haben sich vermehrt kürzere Laufzeiten zwischen 2 und 5 Jahren etabliert, um die Angst von Mitarbeiter zu nehmen, sich zu lange an ein Unternehmen zu binden. Wenn ein Mitarbeiter vor Erreichen der festgelegten Sperrfrist das Unternehmen verlässt, so verfallen seine Optionspapiere wertlos. Der Mitarbeiter wird offensichtlich mindestens so lange im Unternehmen verbleiben, wie die Laufzeit der Mitarbeiteroption beträgt. Nur so kann er vom Unternehmenserfolg partizipieren. Nach Erreichen der Sperrfrist hat die Option noch ein Ausübungsfenster. Die Option muss also nicht sofort ersten Tag nach der Sperrfrist ausgeübt werden. Ein weiterer Effekt besteht darin, dass durch die Laufzeit der Option der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, in den Unternehmenshierarchien aufzusteigen und sich damit ein Standing aufzubauen. Steuerlich gilt die Einräumung von Optionsrechten durch den Arbeitgeber noch nicht als Zufluss eines steuerbaren Vermögenswerts. Dieser liegt erst regelmäßig dann vor, wenn die Optionen durch den Mitarbeiter erstmalig ausgeübt werden. Wenn die Option ausgeübt und die Aktien verkauft werden, unterliegt der Gewinn daraus der Abgeltungssteuer in Höhe von 25% zuzüglich Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer. Für die Berechnung des Gewinns werden dabei die Anschaffungskosten abgezogen. Dabei ist der Preis der Option, zu dem der Mitarbeiter diese gekauft hat, mit den Anschaffungskosten gleichzusetzen. Der Gewinn ergibt sich demnach aus dem aktuellen Aktienkurs  abzüglich des Wertes des Basispreises.

Eine Alternative zum Optionsmodell: Namensaktien

Es ist ebenfalls der Trend zu beobachten, dass statt Aktienoptionen Namensaktien an die Mitarbeiter herausgegeben werden. Namensaktien werden konkret auf den Namen des Mitarbeiters ausgeschrieben. Dieses Modell der Motivation hat mehrere Vorteile. Der Mitarbeiter erhält nicht nur ein aufschiebendes abstraktes Recht zum Erwerb von Aktien, sondern ist sofort Aktionär des Unternehmens mit dem Recht von Dividendenzahlungen und dem Stimmrecht auf Hauptversammlungen. Für das Unternehmen bringt dies den Vorteil mit sich, dass es seinen Aktionärskreis kennt und somit eine Abwehrstrategie gegen ungewollte Unternehmensübernahmen entwickelt.

Fazit und Ausblick

Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Mitarbeiteroptionen eine gute Unterstützung zur langfristigen Bindung von Mitarbeitern dar. Durch Sperrfristen in den Optionsplänen werden Mitarbeiter langfristig gebunden. Der allgemeine Trend in Unternehmen geht jedoch dahin, dass Mitarbeiteroptionen durch Namensaktien verdrängt werden, um somit eine Identifikation des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen von Beginn aufzubauen. Falls ein Unternehmen die Rechtsform der GmbH besitzt, so gelten die Modelle der Aktienoptionen natürlich nicht. Die Eigenkapitalbeteiligung bei der GmbH ist komplexer ausgestaltet als bei der AG, da die Geschäftsanteile nicht an der Börse handelbar sind und eine Beteiligung mit hohen Kosten verbunden ist. Trotz des hohen Aufwands hat in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Mitarbeiterbindung durch Eigenkapitalbeteiligung durchaus Einzug gehalten. Um eine Eigenkapitalbeteiligung bei der GmbH zu realisieren, bedienen sich Unternehmen unterschiedlicher Gestaltungsmodelle.

Die Autoren:

Marcus Gottschall ist Vorsitzender der studentischen Unternehmensberatung JenVision e.V. Seine Schwerpunkte liegen neben dem Marketing im Bereich Finanzierung und Unternehmensführung.

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Literaturverzeichnis:

Arnold, Markus C.; Anreizwirkung von Stock Options, 2005, 1. Auflage, DUV

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie; Momentane Situation und zukünftige Einschätzung der deutschen Unternehmen im Hinblick auf die Ausbildungssituation und die Auswirkungen der Krise auf den Fachkräftebedarf, 2009

Hull, John C, (2009); Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, Pearson

Statistisches Bundesamt, Umsatzsteuerstatistik 2009: Eckdaten- Zeitreihenergebnisse und Strukturdaten


Change Management – Veränderungen erfolgreich gestalten

Oktober 5, 2010

von Benjamin Koch

Einführung

Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es für viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparmaßnahmen lassen sich finanzielle Engpässe überbrücken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. Für viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. Diese Angst führt zu einem Erstarren, was gleichzeitig mit Prozessverlusten verbunden ist und die Situation des Unternehmens nur in den wenigsten Fällen verbessert. Um den Erfolg für das Unternehmen zu gewährleisten, empfiehlt es sich im Rahmen des Veränderungsprozesses einige grundlegende Punkte zu beachten.

Zunächst sollte sich ein Überblick über den Prozess und den dahinterliegenden psychologischen Abläufen verschafft werden. Denn wenn man sich den Verlauf eines Projektes anschaut, kann man zu dem Schluss gelangen, dass das Aufkommen von Ängsten und den damit verbundenen Prozessverlusten keineswegs das Scheitern des Projektes bedeutet. Vielmehr entsteht es automatisch und kann durch ein gutes Change Management aufgefangen und kanalisiert werden. Als Ursprung der Change Management Kurven können Kurt Lewins Phasen der Veränderungen angesehen werden. Seitdem wurden weitere Change Management Kurven entwickelt, die mehr oder weniger Ähnlichkeiten zum ursprünglichen Phasenmodell aufweisen. Abbildung 1 gibt mögliche Verläufe eines Veränderungsprozesses mit und ohne begleitendem Change Management wieder.

Abbildung 1: Change Management Verläufe

Wann sollte ein Veränderungsprozess eingeleitet werden?

Ausgangspunkt einer Einsparung sind für viele Unternehmer entweder die „roten Zahlen“ oder das zusätzliche Gewinnen von Kapital für Investitionen durch Einsparungen. Meistens wird diese Notwendigkeit direkt auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass sich ein entsprechendes Frustpotential aufbaut. Ihrer Meinung nach werden sie lediglich am Verlust beteiligt oder fühlen sich einfach übergangen. Dementsprechend kommt der sorgfältigen Analyse der Voraussetzungen eines Change Managements und einer sorgfältigen Aktionsplanung ein bedeutender Stellenwert zu. Vorab müssen sehr genau die Stakeholder, sprich alle Betroffenen des Veränderungsprozesses, identifiziert werden. Ist ein Veränderungsprozess notwendig und kann dieser in diesem Unternehmen durchgeführt werden? Dafür ist die Ermittlung der Faktoren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Bedeutung. Denn Mitarbeiter, die Veränderungen begrüßen, sind nicht automatisch in der Lage diese umzusetzen. Weiterhin gilt es unter den Mitarbeitern Promotoren zu ermitteln, da die Umsetzung nicht durch eine Projektorganisation allein durchgeführt werden kann.

Einbinden der Mitarbeiter

Ein Grundprinzip bei Veränderungen lautet: „Aus Betroffenen Beteiligte machen“. Mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess konnten in der Vergangenheit wesentliche Erfolge verbucht werden. Oftmals besitzen die Mitarbeiter ein entscheidendes Know How wie Prozesse effektiver gestaltet werden können. Was durch ein gutes Ideen- und Wissensmanagement in der Vergangenheit versäumt wurde, muss dann in einem Changeprojekt wieder erarbeitet werden. Der Vorteil an dem partizipativen Vorgehen, liegt auf der Hand: Die Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden, was nicht nur das Erstarren reduziert, sondern auch dazu führt, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Darüber hinaus bietet es sich an, aus dem Mitarbeiterstamm Change Agents zu identifizieren, welche die Veränderungen mit planen und umsetzen können. Leider werden diese eher auf Grund mikropolitischer Interessen als nach ihren (Change) Fähigkeiten ausgewählt. Um das Changeprojekt nicht vorzeitig als „Rohkrepierer“ enden zu lassen, muss das Top Management von Beginn an hinter dem Projekt stehen. Weiterhin sind Mitbestimmungspflichten des Betriebsrates zu beachten. Ein weiterer wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Change Management ist die Kommunikation des Veränderungsprozesses.

Change Kommunikation

Die Transformation eines Unternehmens ist nur schwer ohne begleitetende Change Kommunikation vorstellbar. Das Aufgreifen von Gerüchten, das Weitergeben gezielter Informationen und die Darstellung erster Erfolge im Change Prozess sind dabei von wesentlicher Bedeutung. Oftmals ist zu Beginn eines Change Prozesses der genaue Ausgang unklar, was eine klare Zielformulierung schwierig gestaltet. Da aber die Mitarbeiter durch informelle Quellen erfahren, dass etwas in der Luft liegt, werden sich Gerüchte breitmachen, die nur durch eine klare Kommunikationsstrategie abgefangen werden können. Dazu gilt es zu entscheiden: „Was wird wann und wie kommuniziert?“ Transformationen brauchen eine Vision und geeignete Kanäle um wirklich die Veränderungen des „Mindsets“ der Mitarbeiter herbeizuführen.

Monitoring des Change Management

Sicherlich ist es erst einmal schwierig Veränderungen zu quantifizieren. Da das Ziel des Veränderungsprozesses zu Beginn bereits qualitativ oder quantitativ feststeht, empfiehlt es sich direkt messbare Zwischenziele zu bilden. Sollten die Zwischenziele in einem Ist-Soll Abgleich nicht erreicht werden, müssen weitere Interventionen erfolgen, bevor sich dem nächsten „Gate“ genähert werden kann. Das beinhaltet auch die Abfrage des momentanen Zustandes der Mitarbeiter. Nur durch eine (verlässliche) Erhebung des Zufriedenheitsgrades kann situationsadäquat reagiert werden.

Fazit und Ausblick

Kurzgefasst ist für den Erfolg eines Veränderungsprojektes eine saubere Analyse durchzuführen, die Einbindung der MA, des Betriebsrates und des Managements zu beachten, Mitarbeiter im Vorfeld zu Change Agents zu qualifizieren oder diese extern einzusetzen sowie eine klare Kommunikationsstrategie inklusive Vision zu entwickeln und umzusetzen. Dass eine solche Fülle an Aufgaben nicht erfolgreich ohne ein gutes Projektmanagement sowie externe Hilfe durchzuführen ist, liegt auf der Hand. Die Methoden und Tools zur Durchführung eines Projektmanagements können auch auf das Change Management übertragen werden. Durch die Unterstützung durch externe Berater, kann auf einen vielfältigen Wissenshintergrund bezüglich der Konzeption und Umsetzung zurückgegriffen werden. Denn ein solches komplexes Projekt besitzt auch eine gewaltige Eigendynamik und nicht alle Ausgänge stehen zu Beginn fest. Nur mit einiger Erfahrung können frühzeitig Herausforderungen detektiert und gemeistert werden. Ein interessanter Ansatz zur Bearbeitung des Veränderungsmanagements ist die systemische Betrachtung. Das Change Projekt findet letztlich in einem komplexen System statt, welches Elemente besitzt, die untereinander in unterschiedlicher interdependenter Beziehung stehen. Durch die Modellierung des komplexen Systems können letztlich Szenarien entwickelt werden, die näher an der Realität liegen, als durch Planung mittels linearer Zusammenhängen zwischen einzelnen Elementen möglich wäre.

Letztlich gilt es sich die Frage zu stellen: „Ist ein Veränderungsprozess in meinem Unternehmen eine einmalige Angelegenheit?“ Wenn es keine einmalige Angelegenheit sein sollte und sich das Unternehmen in einem häufig wiederkehrenden Veränderungsprozess befindet, ist die Implementierung des Change Managements in das Unternehmen sinnvoll. Letztlich kann dies durch die Hinzunahme eines Change Management Moduls im Führungskräftetraining, durch Weiterbildung einiger Mitarbeiter in der Personalabteilung oder durch die Erweiterung des internen Beraterteams erreicht werden.

Der Autor:

Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer  der HR & Sport Consulting  ist er als sportpsychologischer Berater tätig.

Literatur

Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, http:// http://www.umsetzungsberatung.de.psychologie reaktanz.php].

Böhm, F. , Vanden Eynde, K, & Pirker, F. (2007). Status-Quo des Change Managements in Deutschland. Der Stellenwert von Change Management und dessen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungs- projekten.

Doppler K., Lauterburg C. (2008), Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Fachbuch.

Duck, J. D. (2001). The Change Monster, The Human Forces that fuel or foil Corporate  Transformation and Change. New York:  Three Rivers Press.

Frenzel K., Müller M., Sottong H. (2005). Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die   Kraft zur Veränderung. Kastner Verlag.

Gattermeyer, W. (2001). Change Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen, Methoden, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag.

Kraus, G., Becker-Kolle, C. & Fischer, T. (2006).  Handbuch Change Management.  Berlin: Cornelsen.

Kotter, J. P. (1995). Leading Change:  Why Transformation Efforts Fail.  Harvard Business Review OnPoint (March-April), 1-10.

Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row

Mintzberg, H.(2002). Strategy Safari. Wien/ Franfurt: Ueberreuter.

Vahs, D. & Leiser, W.(2007): Change Management in schwierigen Zeiten – Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Wiesbaden: Dt. Univ. Verlag


Manager die neuen Überlebenskünstler: Schlüsselqualifikationen von heute

Juni 12, 2008

Von Christian Wewezow und Christine Pörsel

Hier können Sie den nachfolgenden Artikel als PDF downloaden.

Eine „Ellenbogen-Mentalität“ ist für Manager heute nicht mehr so entscheidend
Managementqualitäten unterscheiden sich inzwischen gravierend von den Anforderungen, die noch vor wenigen Jahren an Führungskräfte gestellt wurden. Verschiedene Umfragen haben ergeben, dass sich in mancher Hinsicht ein Wandel vollzogen hat. Einerseits stehen immer noch klassische Kompetenzen wie zum Beispiel „Ehrgeiz“, „Durchsetzungsvermögen“ und „Weitsicht“ im Vordergrund. Auch sind immer noch persönliche Werte wie „Integrität“ und „Anstand“ wesentlich für den Erfolg. Andererseits sind inzwischen „Kommunikationsfähigkeit“, Kooperationsfähigkeit“ und „Teamführung“ zum Schlüssel für erfolgreiches Management geworden.

Durch Kooperation an die Unternehmensspitze
Manager von heute gelangen in Kooperation mit ihrem Umfeld nach oben. Bereits frühzeitig müssen sich Manager mit ihrer eigenen Profilierung in der Öffentlichkeit auseinandersetzen, ohne jedoch dabei ihre Fähigkeiten „überhöht“ darzustellen (vgl. Fischhuber, Stefan, Management: Der Weg an die Unternehmensspitze, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 120 vom 26. Mai 2008, S. 24).

Durch Anpassung an der Spitze bleiben
Viel bedeutender ist es inzwischen, sich dort auch zu bewähren und die eigene Position zu sichern. Dafür müssen sie in der Lage sein, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren und die Unternehmensstrategie unentwegt an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, einschätzen zu können, wo das Unternehmen sich momentan befindet und welche Wege zukünftig zu beschreiten sind.

Auf Mitarbeiter bauen
Nicht unterschätzt werden darf der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern im Unternehmen. Qualifizierte Mitarbeiter bieten enormes Potential, um in kürzester Zeit geeignete Lösungen und Strategien zu entwickeln. Sie müssen deshalb motiviert und gefördert werden und mit ihren Qualifikationen langfristig gebunden werden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens und Respekts aufzubauen und Verantwortung an qualifiziertes Personal zu delegieren. Denn Probleme im Unternehmen lassen sich am Besten lösen, wenn die Mitarbeiter in den Lösungsprozess integriert werden und aus Fehlern lernen können (vgl. Robertson-Kidd, Karen Ann: Top 10 Führungsqualitäten erfolgreicher CIOs, www.zdnet.de/z/itmanager/0,39023861,2136905-1,00.htm, 2. Juli 2003).

Für Manager ist es essentiell, Prioritäten zu setzen. Nur so lassen sich Vorstellungen und neue Ansätze realisieren. Aber auch bei den eigenen Mitarbeitern kann Prioritätensetzung notwendig sein. Ziele, die ausgewählt und kommuniziert wurden, können nur mit fähigen Mitarbeitern erreicht werden. Führungskräfte müssen deshalb auf Personal zurückgreifen können, das verantwortungsbewusst und zielstrebig arbeitet. Andernfalls ist es ihre Aufgabe, sich von unproduktiven Mitarbeitern zu trennen.

Neue Schlüsselqualifikationen für Unternehmenslenker: Krisen- und Finanzkommunikation
Im Vordergrund der neuen Schlüsselqualifikationen steht nun eine professionelle Krisen- und Investor-Relations-Kommunikation. Kommunikation findet nicht nur nach außen statt, sondern auch unternehmensintern. Manager können von ihren Fähigkeiten nur profitieren, wenn sie sie auch in beide Richtungen kommunizieren können. Insbesondere in Krisenzeiten werden Führungskräfte von den Medien angegriffen. Sie müssen deshalb in der Lage sein, mit dem öffentlichen Druck umzugehen, der auf sie ausgeübt wird. Kritische Perioden erfordern den Dialog mit den Marktteilnehmern, also mit Anlegern und Anlageberatern, Finanzanalysten und der Finanzpresse. Um auch öffentlich die Bedeutung von Investor-Relations zu demonstrieren, ist es sinnvoll, diese Unternehmensfunktion beim Vorstand oder der Finanzabteilung anzusiedeln. Hochwertiges Krisenmanagement zeichnet sich durch eine frühzeitige Einbindung der Öffentlichkeit aus.

Ursachen, Maßnahmen und Lösungsansätze sollten bereits im Krisenverlauf thematisiert werden und Verschleierungstaktiken aus Gründen der Image-Schädigung dringend vermieden werden. Auch das Eingestehen eigener Fehler kann positiv bewertet werden. Andernfalls droht der Vertrauensverlust der Marktteilnehmer. Hat ein Unternehmen rechtzeitig Strategien für Krisen erarbeitet, wie zum Beispiel einen Krisenplan, ist eine schnelle Reaktion möglich. Allerdings liegt die Verantwortung für die bisherige und zukünftige Entwicklung eines Unternehmens in den Händen der Spitzenkräfte und des Vorstands. Sie müssen das Vertrauen der Anleger und Investoren sichern bzw. erneut aufbauen (vgl. Peters, Jörg G. H.: Investor Relations in Krisensituationen, in: Handbuch Investor Relations, Wiesbaden 2004, S. 643-653).


Fazit
Manager müssen heutzutage anpassungsfähige Allrounder sein. Ihr Wert wird sowohl nach ihren Qualifikationen als auch nach ihrem Auftreten bemessen. Vorbei sind die Zeiten, als sich Führungskräfte mit den Ellbogen an die Spitze kämpften und – einmal an ihrem Ziel angekommen – dort verblieben und die Unternehmensgeschäfte leiteten. Manager von heute müssen ehrgeizig sein, Durchsetzungsfähigkeit besitzen und Mitarbeiter führen können. Sie müssen aber auch den Anforderungen der Unternehmenskommunikation genügen können. Ihr Fokus zur erfolgreichen Unternehmensführung sollte auf Kundenorientierung, Kostenorientierung, organisatorischer Flexibilität und kontinuierlichen Veränderungsprozessen liegen. Sind Manager fähig, ihre Mitarbeiter als Team anzuleiten und zu motivieren und können sie in Krisenzeiten mit hochwertiger Kommunikation gegenüber den Marktteilnehmern und der Öffentlichkeit punkten, so verfügen sie über die wichtigsten Schlüsselqualifikationen einer Spitzenkraft.